UNILEVER,
een
opvallend
verschijnsel
ONOAGS
Reus, die groeide
tijdens de tweede
industriële revolutie
OVER GEHELE WERELD 304.000 MENSEN IN DIENST
door
Jas van Hofwegen
LEESBAAR
BOEK
Verspreid over de Globe
Dit is allemaal Unilever
eraml
ZATERDAG 4 MEI 1968
EEN gemiddelde dag in het doorsnee-Neder
landse huisgezin: op de keurig met kleurig
plakplastic afgewerkte keukentafel staat het
ontbijt gereed: een potje jam, een kuipje mar
garine, vleeswaren uit een blikje- Boven zijn de
kinderen nog bezig met het toiletmaken: er
komt geurige zeep aan
te pas en tandpasta met
een rood streepje. Va
der legt de laatste hand
aan zijn uiterlijk voor
deze dag: een tikkeltje
hier en daar op wang
en kin uit een flesje-na-
het-scheren. En als het
ontbijt voorbij is, be
gint weer zo'n normale
dag uit het leven van
de Nederlandse huisvrouw.
De afwas wordt in een schuimend sopje (dat
tegelijkertijd zo weldadig voor de handen is)
brandschoon gemaakt, een uurtje later worden
in de supermarkt in het winkelcentrum de in
kopen gedaan voor de avondmaaltijd: diepvries
spinazie, een paar blikjes soep, twee tot op de
botten bevroren braadkuikens, en om de pud
ding straks nog wat smakelijker te maken: een
vruchtensaus in een flesje.
Vóór het boodschappendoen is de automatische
wasmachine ingeschakeld: een poeder met ge
heimzinnige waskracht is in het aanvoerbakje
gegaan en doet nu een fel-reinigende werking.
En zo zou dit alledaagse verhaaltje kunnen
worden voortgezet.
In de regels hierboven zijn ar
tikelen genoemd, waarvan met
een grote mate van zekerheid
kan worden gezegd, dat Unilever
ze binnen het bereik van die be
wuste familie heeft gebracht.
Unilever: een naam, die staat
voor een industriële reus, voor
een concern, dat er in geslaagd is
dezelfde episode uit het leven
van alledag niet alleen voor een
Nederlandse familie geldend te
maken, maar. voor geheel Europa
aan deze kant van het IJzeren
Gordijn, voor Afrika en Azië,
voor Australië en voor grote de
len van Amerika. Een wereldcon
cern, dat bestuurd en geleid
wordt vanuit Rotterdam en Lon
den.
Cijfers
Gezamenlijk hadden de twee
Unilever-groepen (N.V. en Limi
ted) in 1967 een omzet van
24.589.000.000 (bijna 24,6 miljard)
gulden. Daarvan bleef ruim 1,4
miljard gulden aan bedrijfswinst
over. Van dat bedrag ging 634
miljoen gulden naar de fiscus in
diverse landen, de aandeelhou
ders van het gewone kapitaal
kregen 690 miljoen toegewezen
en 436 miljoen gulden van de
winst werd in het bedrijf gehou
den. Uit de met Unilever gelieer
de, maar niet volledig gecontro
leerde bedrijven kwam ook nog
eens 36,8 miljoen gulden winst.
In het tijdperk, dat Charles
Wilson terecht ziet als dat van
„de tweede industriële revolutie
van 1945 - 1965" behaalde Unile
ver een bruto winst van
ƒ16.264.000.000 (ruim 16,2 miljard
gulden), waarvan 8474 miljoen of
gemiddeld 52 pet. naar de be-
Wijlen dr. Paul Rijkens, één der
succesrijkste managers van Unilever
uit de naoorlogse periode.
conglomeraat van bedrijven als
het onze moet je delegeren, of
anders ga je er aan."
Unilever, dat steeds de leiding
gevende figuren recruteerde uit
de eigen bedrijven, had een ge
weldige angst voor de dreiging
van de bureaucratie, die de reus
op lemen - voeten zou kunnen
De heer H. S. A. Hartog, voorzitter
van de Raad van Bestuur van Uni
lever N.V.
Prof. Charles Wilson, hoogleraar ïn
de moderne geschiedenis aan de
Universiteit van Cambridge, heeft
aan zijn tweedelige standaardwerk
„De geschiedenis van Unilever"
(1954) nu een vervolg toegevoegd.
Bij Martinus Nijhoff, Den Haag
verscheen „Unilever in de Tweede
Industriële Revolutie 1945-1965"
een diepgravend, maar zeer
leesbaar werk over de industriële
gigant, die groeide uit de onder
nemingslust van mensen als Willi
am Lever, de Van den Berghs, de
Hartogs en de Jurgens.
De studie van Charles Wilson (323
blz.. f 24.-) kreeg een vakkundige
Nederlandse bewerking van prof.
dr. H. Baudet, hoogleraar in de
economische en sociale geschie
denis aan de Rijksuniversiteit te
Groningen.
De gegevens voor het artikel op
deze pagina van ons Zondagsblad
zijn voor een groot deel ontleend
aan het nieuwe boek van profes
sor Wilson.
lastingpotten in de vele landen
van vestiging ging; geld, dat vele
voorzieningen mogelijk maakte.
Duizelingwekkende cijfers. Au
teur Wilson vat het verband tus
sen het in het begin geschetste
huisgezin en die cijfers samen in
één zinnetje: „De produkten van
Unilever voorzien in de dage
lijkse levensbehoeften van zeer
veel mensen."
Hoe werd die sterke positie be
reikt? Hoe is het mogelijk een
moloch als Unilever (er zijn
304.000 mensen in dienst, ver
deeld over ruim 500 bedrijven)
van twee punten uit te besturen?
Welke wapens gebruikte de top
leiding om de reus niet ten on
der te laten gaan in een warwin
kel van bureaucratie en papier?
NV en Limited
Sedert de fusie in 1929 had
Unilever bestaan uit twee moe
dermaatschappijen: N.V. in Ne
derland, Limited in Engeland.
De raden van bestuur,, van deze
moedermaatschappijen hadden
dezelfde personen. Er waren
maximaal 25 leden en daarbij zat
niet het streven voor van een
gelijke verdeling Nederlands-
Brits. Het was nooit de bedoeling
twee partijen te vormen, die el
kaar in evenwicht hielden.
Uit die raden van bestuur
werd het „Special Committee"
gekozen:
De voorzitter van de NV, de
voorzitter van Limited en een vi-
ce-voorzitter van Limited vorm
den tezamen het „kabinet". Zon
der deze commissie van drie
werd en wordt op het hoogste
niveau geen beslissing genomen.
Om het optimale gebruik te ma
ken van de specialistische kermis
van de locale directies en hun
inzicht in de plaatselijke omstan
digheden werd zoveel als maar
mogelijk was ge-decentraliseerd.
Toch kon men niet helemaal een
„laissez faire-politiek" volgen. Di
rect onder de raden van bestuur
kwamen de groepsdirecties
(Groot-Britannië, Continentaal
Europa, Gebieden buiten Europa,
Plantages en United Africa Com
pany). Zij kregen in de Unilever
hiërachie de nationale directies
en daardoor die van de vele tien
tallen dochtermaatschappijen on
der zich.
Daarnaast waren er de centrale
afdelingen voor adviezen en
diensten en de coördinatoren
voor produktengroepen.
George Cole, één der meest
energieke Unilever-voorzitters
uit de na-oorlogse periode, zei
het in 1963 zo: „Bij een zo groot,
wijdverspreid en gevarieerd
plaatsen. Bij de personeelsbezet
ting in de hoogste en wat lagere
regionen werd een strenge selec
tie toegepast. De familiebedrij
ven, die veelal de keten van het
vooroorlogse geheel hadden ge
vormd, werden omgesmolten tot
naamloze vennootschappen, die
werd geleid door de nieuwe klas
se der managers, van wie onze
landgenoot, wijlen dr. Paul Rij
kens wel een zeer belangrijke
plaats in de grootmaking van
Unilever op zijn naam heeft mo
gen schrijven.
Problemen
De topleiding van de naoor
logse jaren zag zich geplaatst
voor de oplossing van problemen
van de meest-uiteenlopende aard.
In willekeurige volgorde een
opsomming:
Vele bedrijven waren in de
oorlog verwoest en moesten van
de grond af worden herbouwd.
Het IJzeren Gordijn, dat werd
neergelaten, sloot de belangrijke
Schicht-groep (Tsjechoslowakije,
Hongarije, Polen, Roemenië, Joe
goslavië en Oost-Duitsland) af.
De bedrijven gingen voor Unile
ver verloren.
In de jonge Afrikaanse en
Aziatische landen werd Unilever
als Westerse maatschappij vijan
dig bejegend en vaak vereenzel
vigd met kolonialisme en imperi
alisme. Soms werden fabrieken
van de ene dag op de andere
onteigend, zonder dat daar een
vergoeding tegenover stond.
Van de locale directies werd
veel tact vereist. Met de heersen
de tradities in de betrokken lan
den moest voortdurend reke
ning worden gehouden. Meer en
meer werd er ook naar gestreefd
mensen uit het betrokken land
zelf in topfuncties aan te stellen.
Eigen opleidingen werden op ve
le niveaus ter hand genomen.
Op dezelfde markten, die Uni
lever betrad, kwamen Ameri
kaanse rivalen (vooral de even
eens zeer grote maatschappij
Procter Gamble) steeds meer
concurreren.
De technologie, die razendsnel
voortschreed, vereiste telkens
weer aanpassing van de bedrij
ven. Computer en automatisering
en al die andere vindingen van
de laatste jaren werden ook voor
Unilever van de grootste impor
tantie.
Om zo efficiënt te werken als
maar kon en bureaucratie tegen
te gaan, mislukkingen bij voorbaat
te elimineren, werd overgegaan
tot het systeem van de zg. net
work-planning: een project werd
gedeeld in segmenten en voor de
uitvoering werd een logische volg
orde gemaakt. Network-plan
ning werd en wordt bij Unilever
gezien als niets anders dan toege
paste logica.
Chemie
De chemische wetenschap
maakte eveneens een omwente
ling door. In 1965 werd 100 mil-
jam, Jan
joen gulden besteed aan we
tenschappelijk speurwerk in de
Unilever-laboratoria. Nieuwe
vindingen waren nodig. De nieu
we textielweefsels vergden nieu
we synthetische wasmiddelen. De
bereiding van margarine onder
ging ook een revolutie: smaak,
smeerbaarheid, houdbaarheid,
voedingswaarde en een zo laag
mogelijke prijs van de grondstof
fen (en daardoor van het pro-
dukt) waren factoren, die in het
geding waren. Eertijds had men
er naar gestreefd boter na te ma
ken; nu probeerde men boter te
vervangen door een produkt, dat
door eigen merites de consument
aansprak. Er kwam een voortdu
rende wisselwerking tussen re
search en commercie.
Marktonderzoek
Marketing het marktonder
zoek werd een woord vol
macht bij Unilever. Men wilde er
achter komen, wat de consument
werkelijk wenste. Om een nieuw
produkt er in te brengen zijn
miljoenen guldens nodig. En dat
er dan toch nog wel eens een
mislukking kan volgen, blijkt uit
de ervaringen, die met „Dentabs"
werden opgedaan. Unilever deed
allang in tandpasta en hield zich.
in dat verband met onderzoek op
het gebied van tandbederf bezig.
Speciaal bij kinderen werden de
gebitten onderzocht. Toen bleek,
dat het eten van een appel inder
daad cariës tegenging en in de
laboratoria werd een tablet ont
wikkeld (Dentabs), dat de
speekselvorming stimuleerde en
de etensresten wegspoelde zonder
schade aan het gebit te veroorza
ken. In 1960 werd Dentabs op
een proefmarkt gebracht en zeer
gunstig ontvangen. Er mankeerde
Een controlekamer in één van de
Unileverbedrijven: één man houdt
een groot deel van het geautomati
seerde produktieproces in het oog.
één ding aan: het werd niet ver
kocht. Het poetsen van de tan
den, dat Unilever er zelf ten
koste van veel reclame had inge-
hamerd, kon als ingewortelde
traditie door een nieuw produkt
niet worden weggevaagd. Den
tabs mislukte, ondanks het feit,
dat het goed was.
Een geheel andere aanpak in
de verkoopmethoden eiste de
komst van de supermarkten. De
verpakking (die in eigen "tudio's
werd ontworpen en in eigen fa
brieken werd gemaakt, met
plastics in de laatste jaren als
belangrijke grondstof) moest tot
kopen lokken. De grootwinkelbe
drijven, vrijwillige filiaalbedrij
ven en inkoopcombinaties waren
in zo'n krachtige onderhande
lingspositie gekomen, dat zij ho
ge eisen konden stellen, ja, zelfs
een produkt konden negeren, als
eenzelfde artikel onder eigen
merk voordeliger leek. Dit maak
te een grootscheepse reclame no
dig, die de huisvrouw tot het
vragen naar het artikel „dwong".
Hoe machtig het instituut der
zelfbedieningswinkels werd,
blijkt wel uit de cijfers. De
grootste supermarktgroep van de
Verenigde Staten bereikte in 1965
een even grote omzet als Unile
ver over de gehele wereld. In
Amerika was in dat jaar 95 pet
van de detailhandel ln super
markten ondergebracht, in Ne
derland 53 pet., in West-Duitsland
62 pet., en in Zweden 65 pet.
Diepvries
De werkende gehuwde vrouw
(en ook haar niet-werkende
zusters) wilden gemakkelijker en
sneller een maaltijd kunnen be
reiden. De nieuwe technieken
van diepgevroren en daarnaast
van gedroogde levensmiddelen
kwamen aan die wensen lege-
moet. Soms ten koste van grandi
oze mislukkingen betrad Unile
ver ook deze markt grootscheeps
en dat werd een succes. In tal
van landen werd bovendien een
groot deel van de markt in
consumptie-ijs veroverd.
De communicatiemiddelen wer
den verbeterd over de gehele we
reld. Via reclame in pers en voor
radio en tv raakten de huisvrou
wen onderhevig aan dezelfde,
alom werkzame beïnvloeding.
Maar van een totale gelijkscha
keling der smaken was nog geen
sprake. In Engeland was het
worstje the sausage als
vleesprodukt voldoende. De
vrouw van het Europese conti
nent eiste een reeks van
vleeswaren. De Franse vrouwen
bleven weigerachtig om ingeblik
te, diepgevroren maaltijden en
soepen te kopen. Was dat hun
eer als „beroemde keuken
prinsessen" te na? Frankrijk
bleef een moeilijk te veroveren
markt. Ook consumptie-ijs wilde
in Frankrijk helemaal niet. De
smaken verschilden daar zo, dat
het onmogelijk bleek een massa-
produkt op de markt te brengen.
Zo wit wast alleen
Unilever-bedrijven over de hele wereld speuren naar steeds betere produk
ten en grijpen naar indringende reclame-mogelijkheden: research en com
mercie gaan hand in hand.
De organisatie van Unilever is gesplitst in twee
groepen: de Nederlandse groep, die wordt aangeduid
met NV en de Engelse groep, die de aanduiding Limited
achter de naam heeft. Om een indruk te krijgen van
de enorme omvang van dit immense concern hebben
wij hieronder de landen afgedrukt, waar Unilever ves
tigingen heeft, die voor 50 pet. of meer eigendom zijn:
Onder Unilever NV ressorteren:
NEDERLAND. Van den Bergh's en Jurgens' Fabrieken NV, Cal-
vé-De Betuwe NV, Commercial Plastics Boekelo NV, Iglo NV,
Lever's Zeepmaatschappij NV, NV Mengvoeder-U.T.-Delfia, Sca-
do-Archer-Daniels NV, Unilever-Emery, Unilever Export, Unox
en Vinolia.
Belgic: vier NVs, Denemarken twee, Duitsland tien, Spanje:
twee, Frankrijk drie, Griekenland één, Italië drie, Oostenrijk
vijf, Portugal één, Zwitserland drie, Finland twee, Zweden drie,
Turkije twee, Mexico één, Verenigde Staten twee, Canada één,
Argentinië twee, Brazilië, Peru, Venezuela, Algerije elk één,
Kongo (Kinshasa) twee, Indonesië drie, Japan, Filippijnen en
Thailand elk één.
Totaal 70 NV's in 27 landen.
Bij Unilever Ltd behoren:
Verenigd Koninkrijk: 24 NV'e, Ierland drie, Canada één, Trini
dad één, Kameroen één, Kongo (Kinshasa) één, Ghana drie.
Ivoorkust één, Kenya twee, Malawi één, Nigeria vijf, Rhodesië,
Sierra Leone, Zuid-Afrika, Zambia, Ceylon, India, Pakistan,
Nieuw-Zeeland elk één, Maleisië drie en Australië drie.
Totaal 57 NV's in 21 landen. I
In het boekjaar 1967 hadden Unilever NV en Ltd ook een
deelneming (van minder dan 50 pet. dus) in gelieerde onder
nemingen tot een waarde van 202.653.000. Daaruit vloeide
een winst van 36.866.000 (na belastingen).
grondstoffen aan Unilever, volg
de een omschakeling. De investe
ringen in de „arme landen" wa
ren bij de aandeelhouders nooit
populair geweest. Toch had Uni
lever met de United Africa Com
pany een groot net van belangen
in dit werelddeel weten op te
bouwen.
In Ghana, Nigeria en Sierra
Leone werden moderne waren
huizen geopend, samen met grote
brouwerijen (Heineken en Guin
ness) werden „joint ventures" be
gonnen als bierproducent. Er
kwamen auto-assemblagebe-
drijven, de United Africa Com
pany nam deel aan de houthan
del, bracht in haar assortiment
koelkasten en electrische appara
tuur en was in 1965 deelgenoot in
72 fabrieken van tropisch Afrika.
Wat maakt Unilever voor de Nederlandse
markt? Een respectabele lijst van artikelen,
waarvan er in ieder gezin dagelijks toch wel
enkele gebruikt worden.
MAGARINE: Blue Band, Rama, Brio, Zeeuws
Meisje, Bona, Becel, Corso, Trio.
SPIJSOLIëN EN -VETTEN: Calvé Delftse slao
lie, Delfia, Delfrite, Diamant
BAK- EN BRAADPRODUKT: Croma.
VLEESWAREN: Unox-vleesconserven,
Unox-verse vleeswaren en Unox-rookworst.
SOEPEN: Unox-soepen in blik, Royco-soepen in
droge vorm.
DIEPVRIESPRODUKTEN: Iglo, groenten, vis,
kip, complete maaltijden, snacks, chipolata-
pudding.
IJS: Ola.
DIVERSEN: Calvé-mayonaise, -slasaus, frite-
saus, -salades, -tomatenketchup, -pindakaas,
zoute pinda's.
Delfine-slasaus.
De Betuwe-jams, -appelmoes, -appelstroop,
-peren stroop.
Tova-puddingsaus, Norica-maaltijden in dro
ge vorm, Unox-maaltijden in blik.
WAS- EN REINIGINGSMIDDELEN: Omo, Ra
dii, Radion, Skip, Sunil, Luvil, Sunlight,
Lux-zeepvlokken, Vim, Andy, Ruiten-Andy,
Dual, Comfort, Lux vloeibaar, Abro, Dubro,
Presto, Glorix, Nibro, Fenix.
TOILETZEEP: Lifebuoy, Lux, Lyril, Rexona,
Vinolia.
TOILETARTIKELENSignal-tandpasta,
Sunsilk-shampoo, -hairspray, -haarverstevi-
ger, Trés Chic-lotion en -poeder, Vinolia for
Men (pre en after shave lotion), Fambro en
Montessa-shampoos, Rexona-deodorant.
KAARSEN: Gouda-Apollo.
Niet direct voor dagelijks gebruik in de va
derlandse huishouding, maar wel belangrijk
voor het leven van alledag op de boerderij:
Mengvoeders: Kalverbiks, Melkkoek, Kop-ex-
koek, Vleesbiks, Supervite Start, Jumbobiks,
Supervitebiks, Groeimeel, Legkips, Snelkuiks,
Calvimel, Vitafok, Delfimel, Delfidroog, Calviet.
En dan nog in de sector oliën en vetten: alle
soorten grondstoffen voor dc vetverwerkende
industrie, de veevoederindustrie, vetzuren, gly
cerine, weekmakers, emulgatoren etc. voor di
verse industriële doeleinden, kunstharsen, sic
catieven en wassen en in de drukwerk- en
verpakkingsartikelen-sector een grote reeks
(voornamelijk ten behoeve van de eigen artike
len).
Ten slotte zijn er in de Unilever-familie ook
nog de plasticfoliën: Fablon, Boeklon, Felton en
textielcoatings voor geplastificeerde tafelkle
den, camping-artikelen, enz.
Boeren
De boeren van vele landen za
gen van oudsher hun boter be
dreigd door de margarine. Door
wetten werd vaak de boter
beschermd. De verhoudingen
verbeterden, toen Unilever ener
zijds via de veevoeder-leveran
ties en adviezen op het gebied
der veehouderij een relatie van
de boer werd. Maar meer nog
ging de boer van vele landen het
grote concern zien als een goede
klant, die enorme hoeveelheden
vlees en tuinbouwprodukten van
hem kocht. Wel bleven er wrij
vingen. In EEG-verband werden
de prijzen van de voor margari
ne- en zeepfabricage nodige za
den (voor oliën en vetten) gelijk
geschakeld door zulke hoge tarie
ven te heffen voor import van
grondstoffen van buiten de EEG,
dat de uiteindelijke prijs gelijk
werd aan die van de binnen de
EEG geproduceerde grondstoffen.
Dank zij de ontwikkeling van
de research, was men tot de ont
dekking gekomen, dat de soja
boon zeer bruikbaar was voor de
margarine-fabricage. Het gebruik
van soja-olie werd vele malen
groter dan dat van cocos- en
raapolie. De aankoop van de im
mense hoeveelheden sojabonen
verbeterden eveneens de relatie
tussen Unilever en de landbouw
In de zgn. ontwikkelingslan
den, die van oudsher belangrijke
leveranciers waren geweest van
Amerika
Zoals de Amerikaanse concur
rentie in de naoorlogss jaren on
beschroomd het „vijandelijke
kamp" in Europa was betreden,
zo had Unilever al veel eerder
getracht in de Verenigde Staten
een markt voor haar artikelen te
veroveren. Er moest veel strijd
worden geleverd. De introductie
van de synthetische wasmiddelen
door Procter Gamble zette
Unilever op een geduchte ach
terstand, maar langzamerhand
werd in de States toch weer een
stevige positie verkregen. In 1965
werd er voor 456 miljoen dollar
aan Unilever produkten omgezet.
Om dit niveau te bereiken
moesten in de VS iedere seconde
tussen openings- en sluitingstijd
46 mensen een Lever-product ko
pen.
In de twintig jaren van de
tweede industriële revolutie heeft
Unilever de posities overal ter
wereld weten te verstevigen,
dank zij een razendknappe en
slagvaardige bedrijfsvoering;
waarbij met grote intelligentié
gebruik werd gemaakt van de
vele technische en chemische
vindingen van na de oorlog.
En zo bleef Unilever een op
vallend verschijnsel (zoals Char
les Wilson in zijn boek stelt).
„Het internationale concern, dat
een concentratie is van honder
den verschillende fabrieken en
verkoopmaatschappijen en waar
na miljarden guldens zijn
geïnvesteerd, is een even opval
lend verschijnsel in de huidige
economische constellatie, als de
maatschappij op aandelen dat in
de zeventiende eeuw was, of de
fabriek ten tijde van de eerste in
dustriële revolutie." Maar dat
die grote concerns noodzake
lijkerwijs ook door monopolies
de prijzen kunnen maken, is een
sprookje, want ook de groten als
Unilever kennen nog altijd de
strijd om het bestaan, die con
currentie heet.
En juist door die concurrentie
moet een massaprodukt goed
zijn, wil het bij de huisvrouw
blijvend succes hebben. Bij Uni
lever is men in alle sectoren uit
op steeds beter en daaraan wor
den miljoenen ten koste gelegd.
Miljoenen, die miljarden omzet
moeten worden. Unilever is niet
voor de enkeling, Unilever is
voor de massa, die uit vele mil
joenen enkelingen bestaat
/T\
<C
