worst
£eidóe(3ouAa/rit
[T
ieuwe vinding èn
nzinegeur slepen
er kei uit moeras
ZATERDAG 6 JULI 1985
nand weet hoe Willem van Berkel op het
kwam. Misschien door ergernis omdat hij
;nechtje in de Rotterdamse spekslagerij de
janse dag plakjes worst moest snijden. Maar
het ook zij, dat omslachtige werk riep in elk
il zoveel weerstand op, dat hij eind vorige
ïv zijn geniale vinding kon doen: de eerste
nachine. Met deze combinatie van een hol
epen, roterend cirkelmes met schuivende
1, bewees Van Berkel ook zijn briljant
ininstinct. Want de gepatenteerde
elsnijder veroverde in de nog wijde wereld
die tijd, razendsnel alle verre markten,
itschappij Van Berkel's Patent NV, zoals het
:ieel was, ging naderhand tevens
gschalen en koelapparatuur produceren en
ïide uit tot een wereldvermaarde
tinationale onderneming met hoofdkantoor
eidschendam. In de jaren zeventig werd de
gereikt met vele buitenlandse vestigingen,
i werknemers, een omzet van meer dan een
miljard en winsten van tien miljoen en
•r. De kentering kwam snel en bijna
adeloos. Japanse concurrentie, economische
iggang, zware verliezen, fabriekssluitingen
londerden ontslagen luidden ook bij Berkel
handelsnaam) de jaren tachtig in.
dieptepunt is inmiddels voorbij met een
:heiden winstje over 1984. En nu, negentig
nadat 't eerste machinaal gesneden plakje
st neerviel met een plofje, hoorbaar tot in de
;te uithoek van het heelal, is er een nieuw
Het Berkel Modulair Retail (BMR). Een
Dlutionair systeem dat weegschalen, kassa's,
ïputers en printers met elkaar verbindt, de
keiier kosten en moeite en de klant lang
:hten bespaart. Het is met name bedoeld voor
rersafdelingen (vlees- en vleeswaren, kaas
groenten) van' de zelfbedieningswinkel,
mand weet precies wie op het idee gekomen
Uit de markt geboren", zegt financieel
acteur H. Kolk. „Berkel zit weer in de
rhoede", voegt topman A. Glimmerveen
an toe.
is financieel directeur H. Kolk, naast hem A. Glimmerveen, interim manager en enig bestuurslid.
(DSCHENDAM „Achter-
Id ja, dat kun je wel zeggen. De
fiier waarop verkoopsters achter
(toonbank moeten staan is ar-
Jsintensief, kost tijd en dus geld
jrergroot de kans op fouten. Ze-
op drukke dagen". Een ver-
ipster herhaalt handelingen, legt
mmerveen uit. Ze moet de prijs
i een artikel maar liefst drie-
il registreren, namelijk als ze de
prijs op de weegschaal intoetst,
ze de prijs op haar blocnootje
ert en als ze aan het eind van
>estelling, de prijzen op de kassa
slaat. Als het aan Berkel ligt
»t daar zeer binnenkort veran-
ng. in.
hebben nu een systeem waar-
cassa's, weegschalen en printers
erling zijn verbonden door een
;rale computer. Deze heeft de
?s van alle artikelen in het ge-
gen, evenals de identificatie
timers van de verkoopsters. Ga
ir na wat er gebeurt. Eerst
st de verkolfcter op de kassa of
gschaal de code in van bijvoor-
Id achterham en daarna haar ei-
code. De computer stelt dan de
van dat stuk vlees vast en re-
eert deze verkoop als het ware
at alle bestellingen zijn doorge
en. Als dat gebeurd is, drukt de
koopster nogmaals haar eigen
e in en dan verschijnt de kassa
met het gewicht, de kiloprijs
de verkoopprijs per artikel. Ga
ir na, wat een tijdbesparing, wat
efficiency, niet meer dan één
sregistratie". r
voordelen van het BMR-sys-
n opsommend, raken de heren
mmerveen en Kolk duidelijk in
juichstemming,
klant krijgt meer informatie
het systeem vermindert de
jhttijd met vijfentwintig pro
winkelier is verlost van de
Jdurige inventarisatie na slui-
itijd om uit te zoeken welke en
veel artikelen die dag zijn ver
kocht. Want hij krijgt via de prin
ter zijn complete voorraadadmini
stratie, de omzet per pïodukt, per
koper, per afdeling, per weeg
schaal, per verkoopster, het aantal
klanten per artikel, de bruto-winst
op de artikelen, zijn btw en zijn
winstmarges".
„Bovendien maken de verkoopsters
minder fouten. Want hoe snel de
prijzen ook veranderen, de code
van het artikel blijft eender".
„Met het systeem kun je ook klan
ten een identificatienummer geven,
bijvoorbeeld op het boodschappen-
wagentje. Bij elke afdeling regis
treert de verkoopster de inkopen
en bij de kassa roept de caissière
alle artikelen op die onder dat
klantennummer zijn gekocht. Ver
leden tijd die lange rijen voor de
kassa".
„Het systeem kost zo'n dertigdui
zend gulden voor vier schalen. Heb
je vier verkoopsters, dan heb je met
ons^ systeem voortaan aan drie vol
doende".
Vers
Van Willem van Berkel gaat het
verhaal dat hij zijn snijmachine
stoïcijns bij slagerijen op de stoep
zette en het winkelend publiek
vervolgens een demonstratie gaf.
De cirkelsnijder werd daarmee zo
bekend, dat de ene na de andere
slager er één kocht.
De testfase van het BMR-systeem is
bijna achter de rug „en heeft tot
prima resultaten geleid", aldus di
recteur Kolk.
Het systeem is min of meer afge
leid van veel grotere computersys
temen in de Verenigde Staten
waarmee de voorraad-administratie
van complete supermarktketens
wordt bijhouden.
„Dat is leuk bij een assortiment van
alleen maar voorverpakte artikelen
zoals in Amerika veelal het geval
is. In Europa sloeg dat niet aan.
Hier is de tendens eerder anders
om. Vers voedsel in gespecialiseer
de winkels of afdelingen binnen de
supermarkt, dat wint steeds meer
terrein. De branche van verse wa
ren zoals vlees en kaas, is precies
het vertrouwde terrein van Berkel
en leent zich uitstekend voor het
meer kleinschalige BMR-systeem".
Er zijn overigens meer kapers op
de kust. De Japanners zitten met
soortgelijke systemen in de markt.
„Kwalitatief niet beter dan wij, wel
iets goedkoper". Berkel denkt de
prijsconcurrentie aan te kunnen
dank zij het nauwe contact met de
klant.
„Onze servicedienst bestaat uit
honderden technici die al jarenlang
bij de klant over de vloer komen.
Zodoende kennen wij de wensen
en de problemen van de winkelier
en weten we hoe belangrijk elke
besparing van tijd en mankracht is
achter de toonbank. Daarom bren
gen we ook geen personal compu
ter maar een systeem waarmee de
winkelier meteen uit de voeten
kan. Dat is waar we heen willen.
Van een firma die snijmachines en
weegschalen maakt naar een on
derneming die winkeliers de appa
ratuur levert waarmee ze hun zaak
beter kunnen runnen".
„We zijn in '83 begonnen met het
ontwikkelen van het BMR-sys
teem. Toen had de markt nog niet
eens van dergelijke systemen ge
hoord. En nu zitten we in de voor
hoede met deze systemen, we lopen
voorop".
Opluchting
Behalve trots, klinkt ook duidelijk
opluchting in die woorden door. En
dat is niet zo gek, want het concern
heeft dit nieuwe Berkel-produkt
hard nodig om verder uit het dal te
klimmen. Nog maar kort geleden
zat het wereldconcern financieel
volkomen aan de grond.
Van oudsher vervaardigde Berkel
mechanische weegschalen van een
Zwitserse techniek. „Kwalitatief
een topprodukt, maar wel wat
duur", aldus Glimmerveen. In elk
geval een stuk duurder dan de
elektronische Japanse weegschalen
die begin jaren zeventig de markt
overspoelden en Berkel volledig
overrompelden. Het concern raakte
in één klap het laaggeprijsde deel
van de markt kwijt en moest als
een haas overschakelen op elektro
nische apparaten. In dezelfde tijd
stagneerde de afzet als gevolg van
de economische teruggang. Glim
merveen: „Snijmachines en weeg
schalen zijn nogal conjunctuurge
voelig moet je weten. Als een win
kelier minder goede tijden mee
maakt, verkiest hij eerder een
nieuw mes in z'n machine dan het
nieuwste model".
Dat werd de patstelling bij Berkel:
een uitstekend, maar ouderwets
produkt, steeds smallere marges en
moordende prijsconcurrentie. Het
antwoord: fabriekssluitingen en
honderden gedwongen ontslagen.
W. van Berkel,.man van het
vak, briljant zakenman.
Datacash
Maar we zijn er nog niet. Wijzer
geworden door het blindvaren op
mechanische weegschalen, kocht
Berkel in '81, midden in de reces
sie, Datacash Systems in Florida.
Datacash kostte 2,4 miljoen dollar
en ontwikkelde grote moderne
computersystemen voor super
marktketens. Dat klonk veelbelo
vend, maar helaas ging alles fout
wat maar fout kan gaan. De omzet
stagneerde, de ontwikkelingskosten
slokten dertig miljoen gulden op en
de concurrentie van computergi
gant IBM bleek zwaar onderschat.
Datacash werd een gigantisch lek
in de Berkel-portemonnaie. Het
verloop in 1981 negen miljoen gul
den en in 1982 13,1 miljoen. Het
werd geliquideerd in 1983, maar
dat kostte wel 9,2 miljoen. Totale
strop: ruim zestig miljoen gulden in
nog geen twee jaar.
Het gehele Berkel-concern had in
1979 nog een aardig jaar met een
winst van 9,5 miljoen gulden. Maar
in 1980 (Japan, recessie, sanering
en) kromp de winst tot 1,2 miljoen;
1981 werd afgesloten met 22,2 mil
joen verlies en in 1982 werd de bo
dem van het financiële moeras be
reikt: 42,2 miljoen gulden verlies.
Herstel
Glimmerveen wil niet met zoveel
woorden kwijt dat destijds is over
wogen het concern maar ineens op
te doeken. Hij draait er een beetje
omheen. „Het zag er wel erg slecht
uit. Als je alleen maar kijkt naar de
lage koers die de aandelen deden".
De reorganisatie betekende in Eu
ropa het centraliseren van de pro-
duktie per land. In de Rotterdamse
fabriek snijmachines en industriële
weegschalen, in het Duitse Duis
burg elektronische toonbank-weeg
schalen en in Italië de koelappara-
ten. Dan is er nog een aparte fa
briek in de VS voor snijmachines
en weegschalen voor de markt
daar. In 1980 waren er wereldwijd
nog 4800 werknemers, nu zijn dat
er 3600, van wie 600 in Nederland.
Wurgend waren de rentebetalingen
op leningen voor Berkel, maar
dank zij een sanering tot op het bot
leverde het laatste kwartaal van
1983 weer een winstje op. Dat sig
naal gaf de banken die verschil
lende vorderingen hadden op Ber
kel het vertrouwen om het con
cern verder te steunen. Dat gebeur
de met enkele slimme, voor Berkel
zeer voordelige, financiële con
structies. Al met al nam de finan
ciële sterkte van Berkel aanzienlijk
toe en 1984 werd afgesloten met 1,3
miljoen gulden winst. Kolk houdt
een velletje papier voor m'n neus.
„Inderdaad, inderdaad, niet zo
veel. Maar kijk eens, in het eerste
kwartaal van dit jaar maakten we
Shell-luchtje
Aan de hoofdrol van Glimmerveen
in het herstelproces van Berkel en
de wijze waarop hij de organisatie
intern stroomlijnt, hangt een on
miskenbare benzinegeur. Glimmer
veen is namelijk jarenlang marke
ting-manager van Shell geweest in
diverse landen binnen'en buiten
Europa.
Het liquideren van Datacash was
zijn eerste beslissing toen hij in
1983 Berkel-topman De Zeeuw op
volgde die met pensioen ging. Sinds
zijn komst krijgen organisatie, lo
gistiek, marketing en research veel
meer nadruk dan voorheen.
Glimmerveen: „We willen zo min
mogelijk bemoeienis met de Neder
landse en buitenlandse werkmaat
schappijen. Liever, zo weinig moge
lijk details in het hoofdkantoor, an
ders leidt het maar af. Wij vragen
de werkmaatschappijen om hun
plan en hun budget en stoppen die
cijfers in de computer. Daar komen
dan andere cijfers uitrollen waarop
ze zich kunnen richten. Alleen als
dat niet lukt, gaan wij ons ermee
bemoeien".
„Hier in Leidschendam trekken we
het beheer samen in een organisa
tie van niet meer dan veertig man.
Dat wil zeggen, de administratie,
de financiering en ook de expertise
waarop de werkmaatschappijen
kunnen leunen. Daarom zoeken we
naarstig naar top-managers, pure
specialisten die ook bereid zijn in
onze buitenlandse werkmaatschap
pijen te werken".
Spinoza
De nu 62-jarige Glimmerveen kon
dank zij een aantal tropenjaren in
zijn staat van dienst al vroeg met
pensioen. Hij gebruikte zijn tijd
daarna voor een studie economie
de vervulling van een jeugddroom.
Na een aantal „grandioze jaren te
midden van punks en andere stu
denten met de leeftijd van mijn
kinderen", behaalde hij zijn „mas
ter degree" economie met hoofd
vak filosofie. Hij studeerde immers
aan de School of Economie Poli
tical Science in Londen waar filo
sofie als vanouds veel aandacht
krijgt. Glimmerveen keerde daarop
terug naar Nederland en kocht een
huis, toevallig naast een oude be
kende: de heer Werner, de toenma
lige president-commissaris van
Berkel en eveneens oud-Shellman.
Deze haalde Glimmerveen over om.-
Berkel uit het slop te halen.
Glimmerveen wil binnen drie jaar
opnieuw met pensioen. Er zijn con
tacten voor een mogelijke opvolger,
maar hij zegt daar weinig over.
„Het behoort tot de Shell-traditie
dat je zorgt voor een opvolger als je
weggaat".
Glimmerveen studeerde in Londen
onder meer Kant en de Nederland
se filosoof Spinoza („Verrassend
modern"). Heeft dat invloed op zijn
dagelijkse werk?
„Die studie was een verademing na
al die jaren tussen de benzinepom
pen. Daar, in Londen, drong meer
dan vroeger het besef tot me door
dat weinig zeker is in dit leven,
misschien wel helemaal niets. Je
relativeert meer en ik denk dat ik
daarom de mensen milder beoor
deel. Vroeger verdeelde ik ieder
een in gradaties van goed en fout,
maar tegenwoordig staan de zaken
die mensen verkeerd doen veel
meer los van hun mens-zijn. Dat
maakt het werk er niet gemakkelij
ker op. Als je werknemers moet
ontslaan, moet je daartoe ook in
staat zijn, anders moet je niet op
deze stoel gaan zitten. Maar aan de
andere kant, dat kost me tegen
woordig wel slapeloze nachten'
HENK ENGELENBURG
