Een onverbeterlijke optimist
A
192
voor het ontvangen bedrag! Nou,
die man heeft er dus niets van
begrepen. En dat heb ik hem ook
duidelijk gemaakt.
Beste vriend
In Heijns memoires worden ook
vervelende en soms verschrikke
lijke persoonlijke gebeurtenissen
beschreven, zoals de ontvoering
van en de moord op zijn broer
Gerrit Jan. Ook praat hij over zijn
kinderverlamming, de dood van
zijn tweede vrouw Loes en zijn
derde vrouw Olga, en zijn leven
nu op krukken. Voor een buiten
staander is het een raadsel hoe
hij zo opgewekt en zo levenslus
tig is gebleven. Zulke gebeurte
nissen moeten je toch verande
ren?
Albert Heijn: „Het leed heb ik
verwerkt. Natuurlijk heb ik ook
mijn sombere dagen. Mijn broer
mis ik nog steeds. Hij was al die
jaren mijn beste vriend. Toch
ben ik een onverbeterlijke opti
mist gebleven. 'Carpe diem'
('pluk de dag') klinkt misschien
oubollig, maar heeft voor mij wel
degelijk een betekenis gekre
gen".
„Maar draai de zaak eens om.
Ik hield van atletiek, zwemmen,
judo, boksen, tennissen, skiën,
zeilen. Alles vond ik leuk. Als
kind van rijke ouders kan het dan
makkelijk verkeerd gaan. Na
mijn zeventiende, toen ik werd
getroffen door kinderverlam
ming, was dat voor mij een afge
sloten hoofdstuk. Van jongsaf
aan heb ik geleerd om dingen te
relativeren en te verwerken. Ei
genlijk ben ik er nog betrekkelijk
goed vanaf gekomen, al kon ik
niet meer hardlopen. Maar mis
schien kon ik juist door mijn
handicap al mijn energie in het
bedrijf stoppen. Zo is er toch nog
iets goed uitgekomen. Zie je, ik
ben echt een overbeterlijke opti
mist."
'Albert Heijn - de memoires van een
optimist', Jef de lager, uitgeverij de
Promm, 264 pagina's, paperback,
24,98 gulden.
Albert Heijn (70) kijkt blijmoedig terug op zijn leven
is mijn moment
gekomen is, hoop
ik wel afscheid te
finen nemen. Je moet tegen je
jgeving kunnen zeggen: Het
de is dichtbij, kom gezellig
I borrel drinken. Ik hoop dat
word herinnerd als een opti
lt, die het zelf ook niet kon
[pen. Maar laat mij nog maar
tijdje blijven, met Monique
i alle anderen mij dierbaar'
i."
h de inrichting van het appar-
Jient in Heemstede waar het
erview plaatsheeft, komt de
ariër van een Engels landhuis te-
ns{- Albert Heijn heeft zijn hart
94pand aan Groot-Brittannië.
meeste tijd brengt hij door in
1 klein kasteeltje nabij Bir-
ngham in het graafschap
feford, volgens zijn vrouw
inique 'the graveyard of all
ibition' (de begraafplaats van
je ambitie). „Maar sinds de
gtauratie van het kasteel is er
£,ih iets veranderd. Nu pas reali-
Q()en de mensen zich dat het de
leite waard is dit te koesteren.
Tioop dat de oude glorie terug-
int." Aan zijn onderkomen is
l lordship verbonden. Heijn
echtgenote mogen zich
en 'lady' noemen. „Maar
i doe je natuurlijk niet", zegt
snel.
jeliefd was hij bij werknemers
1 Ahold. Vriendelijk en voor-
Tiend tegen iedereen, onge-
rang of stand. Toch heeft hij
k een andere kant. Albert
ijn glimlacht. „Het hangt van
bui af, maar ik kan ook vre-
I'jk kwaad worden. Vooral
meer mensen onvriendelijk
onbeleefd zijn. Of over de
Ngte in het taalgebruik van
Over woorden'hls 'hallo'
'doei', oh... vréselijk. Laatst
i we in het ziekenhuis, zegt
i zuster tegen me: 'u mag hier
wachten', 'u mag u uitkle-
i 'u mag daar plaatsnemen'.
keer zeg ik: 'Nou, nou, ik
)l|g hier wel erg veel, hè?'Vraagt
-even later: 'Heeft u last van
\chten?' Toen was m'n geduld
Ik heb die juffrouw uitgelegd
t 'last van klachten' niet kan
Hij is de grootvader van de moderne
supermarkt. Albert Heijn, voor vrienden en
naaste collega's Ab. Zeventig jaar werd hij
vorige week en vanaf maandag ligt zijn
biografie 'Memoires van een optimist' in de
winkels, opgetekend door Jef de Jager (die
eerder de geschiedenis van Ahold vastlegde).
Op deze pagina een voorproefje. Albert Heijn
over zijn leven, van zijn kinderjaren in
Zaandam tot nu, over zijn familie en zijn
ambities. Maar ook over persoonlijke
rampspoed, zoals de ontvoering van en de
moord op zijn broer ('mijn beste vriend'), het
verliezen van zijn tiveede en derde vrouw,
zijn kinderverlammingen zijn immobiliteit.
Buitenland
Albert haalde in 1949 zijn diplo
ma op Nijenrode. Voordat hij in
1951 bij Albert Heijn in Zaandam
aan de slag ging, deed hij ideeën
op in het buitenland. Daar zag
hij voor het eerst de toekomst in
winkelland, zoals die zich later
ook in de Nederlandse samenle
ving zou voltrekken. De toenma
lige bedieningswinkels van Albert
Heijn onderscheidden zich van
anderen door hun vrolijkheid en
luxe aankleding, waardoor ze
meer leken op delicatessenwin-
kels dan op de sobere kruide
nierszaken van de concurrentie.
Maar dat concept had zijn lang
ste tijd gehad, zag Albert Heijn.
Hij werd hierin gesteund door
zijn vader Jan en zijn oom Gerrit,
die de touwtjes in handen had
den. Voor de rest had Albert wei
nig in te brengen.
Zijn start op het kantoor van
het familiebedrijf bood aanvan
kelijk weinig perspectief. „Nie
mand die op mij zat te wachten",
vertelt hij in zijn memoires. En
kele malen overviel hem de ge
dachte zijn heil elders te zoeken.
„Dat niemand op je zit te wach
ten, is eigelijk niet zo erg. Dat
heb je zelf in de hand. Moet je
maar zorgen dat ze je wel nodig
hebben", verduidelijkt hij. Erger
was het dat hij vooral door zijn
oom Gerrit werd tegengewerkt
om op te klimmen in de hiërar
chie. Zijn oom hield zelfs lange
tijd tegen dat hij een plaats in de
raad van bestuur kreeg.
Albert Heijn: „Zelfs toen hij
met pensioen was, liet hij nog
mensen bij zich komen en vertel
de hen: 'luister maar niet naar
mijn neef; die weet er niets van'.
Op zo'n moment dacht ik wel
eens: 'val toch allemaal dood; ik
zoek gewoon wat anders'. Maar
ja, je loopt natuurlijk niet weg uit
het familiebedrijf."
Amateurs
De grootste verdiensten van Al
bert Heijn in de levensmiddelen
wereld zijn de gedaanteverande
ring van 250 kruidenierswinkels
naar 600 moderne supermarkten
in Nederland en de voet die hij in
Amerika tussen de deur wist te
krijgen. De omzet steeg van 300
miljoen gulden in 1960 naar zo'n
17 miljard bij Heijns afscheid in
1990.
Over het begin is Heijn duide
lijk: „We waren goedwillende
amateurs. We hadden niets, we
konden niets en we wisten niets.
We werkten louter op gevoel.
Schappen haalden we uit Enge
land, maar hoe we die het beste
konden inrichten... dat moesten
we zelf maar uitzoeken".
Ook de calvinistische tijdgeest
zat een snelle ontwückeling in de
weg. Niet alleen weigerden veel
onafhankelijke fabrikanten met
Albert Heijn in zee te gaan, ook
gemeenten waren vaak niet ge
charmeerd van de komst van een
supermarkt. De wetgeving was
vooral gericht op continuïteit van
de bestaande verhoudingen.
Lange tijd gold zelfs nog ver
plichte winkelsluiting gedurende
de vakantie. Vers fruit werd bij
wet geweerd uit zelfbediening
winkels. En een kruidenier die
twee of drie soorten aardappelen
wilde verkopen, moest eerst een
examen afleggen over 28 ver
schillende soorten aardappelen.
In zijn biografie geeft Albert
Heijn meer voorbeelden. Nu,
pakweg dertig jaar later, kan hij
erom lachen. „Het heeft mij er
nooit van weerhouden om door
te gaan. Ik zag er een uitdaging
in", zegt hij. „In het buitenland
had ik gezien hoe het ook bij ons
zou worden. Het kon misschien
wat langer duren, maar dat was
de toekomst." Het succes van
moederbedrijf Ahold is sinds jaar
en dag een economisch jongens
boek. Het staat echter in schril
contrast tot het verleden. „De
eerste jaren kostten de super
markten geld als water. Het was
een schip van bijleg, maar we
wisten dat dit de toekomst was
en dat we moesten doorgaan." In
het begin van de jaren zeventig
maakte Albert Heijn zelfs verlies.
Tijdens de oliecrisis van 1973
kondigde Joop den Uyl een prij-
zenstop af, maar verhoogde en
passant wel de minimum-jeugd
lonen. „Daardoor stegen onze
personele lasten ineens met
twintig procent", aldus Heijn in
zijn memoires.
Mckinsey
„Het was niet alleen de crisis
waardoor het verkeerd ging",
zegt Albert Heijn nu. „Als kruide
nier verdienden we geld, net als
de bakker, de slager en de groen-
tenboer. Wij zetten ze allemaal in
één winkel en er moest ineens
geld bij. Dan doe je iets niet
goed. We haalden McKinsey (or
ganisatie-adviesbureau, red.) in
huis en we konden ineens met
veel minder personeel toe. De in
kopers gingen opnieuw onder
handelen en haalden er een paar
centen af. In het hele bedrijf,
werd ineens geld gevonden. We
hadden de touwtjes ongemerkt
laten vieren. De menselijke geest
werkt traag. Blijkbaar is er van
tijd tot tijd een crisis nodig om
de zaak weer op de rails te krij
gen."
Zo langzaam als de winkelsitu
atie zich soms ontwikkelde in de
jaren zestig, zo snel volgden de
zaken elkaar op in het volgende
decennium. In 1970 werd een
omzet behaald van 1 miljard gul
den. In 1975 was dat opgelopen
tot 3 miljard, maar de winst be
droeg nog steeds 'slechts' zo'n 18
miljoen gulden. De crisisjaren
vonden ook hun weerslag in de
beurskoers. Die bedroeg begin
1973 40 gulden, tegen 175 gulden
twee jaar eerder.
De noodzaak tot schaalvergro
ting diende zich aan. Was het
eerder nog mislukt om Blokker
over te nemen, Simon de Wit
werd wel ingelijfd en ook Etos
kwam in Zaanse handen. Een
overname van de Bijenkorf
sprong af en een fusie tussen
Ahold en Vendex mislukte. Ook
waagde Ahold zich aan het Miro-
avontuur (mega-supermarkten
buiten de stad, red.), dat op een
fiasco uitdraaide. Een joint-ven
ture met McDonald's moest
eveneens worden beëindigd. „Op
het moment dat we de samen
werking opzegden, wist ik al dat
we er spijt van zouden krijgen,
maar we konden niet anders. De
bedrijfswinsten elders waren te
klein om de aanloopverliezen op
te vangen. Waren we doorge
gaan, dan had het ons de kop
kunnen kosten."
Ook na het vertrek van Albert
Heijn trapte de raad van bestuur
van Ahold op de rem. Er volgde
een ingrijpende reorganisatie
waarbij functies kwamen te ver
vallen. Eerst op het hoofdkan
toor, later ook in de winkels. Al
bert Heijn voelt onmiddellijk
welke kant de volgende vraag op
gaat. „Of dat onder mij niet zou
zijn gebeurd? Ik heb wel gehoord
dat er mensen zijn die dat den
ken, maar het klopt niet. Nog tij
dens mijn voorzitterschap van de
raad van bestuur besloten we al
uit de AH-toren te vertrekken.
Pas later heb ik de tekeningen
gezien en toen ik zag hoe groot
het nieuwe kantoor zou worden,
dacht ik: dan hebben we te veel
mensen. Als er iemand iets te
verwijten valt, dan ben ik het. Ik
heb het zo ver laten komen."
Afscheid
Het afscheid was tamelijk defini
tief. In zijn memoires zegt Albert
Heijn over zijn pensionering: 'Als
gepensioneerde ben je slechts
tussen 10 en 12 uur en tussen 14
en 16 uur welkom'. Kennis en er
varing wordt door anderen ge
zien als ballast in plaats van ba
gage. „Het is een algemeen pro
bleem, maar ook bij Ahold heeft
niemand van de raad van be
stuur later meer een beroep op
mij gedaan. Goed, ik heb zelf ge
weigerd na mijn pensioen nog
een kantoor aan te houden, maar
toch: ik ken iedereen in de super
marktwereld en iedereen kent
mij. Maar niemand heeft mij ooit
meer gewaagd een contact te
leggen of op een andere manier
te helpen. Waarom zou je het
wiel opnieuw uitvinden? Dat
vind ik zonde. Ja, daarover was ik
ook wel teleurgesteld."
Verbitterd is hij daarentegen
niet. Hij spreekt met lovende
woorden over de groei en de po
sitie van Ahold. Waaraan hij wel
een kater heeft overgehouden, is
de verkoop van Weerpad BV. Dit
familiefonds beheerde 3,8 mil
joen aandelen Ahold (circa 6,8
procent van het totaal) met een
waarde van zo'n 360 miljoen gul
den. „Alle partijen waren erbij
gebaat om zo discreet mogelijk
te werk te gaan. Het had makke
lijk een koersdaling van 10 tot 15
procent kunnen veroorzaken. Bij
mijn opvolger Pierre Everaert
had ik de zaak al eens aange
kaart, maar ik hoorde er verder
niets meer van. Mijn neef Oscar
vond een Amerikaanse investeer
der, die anoniem de aandelen te
gen een mooie prijs wilde over
nemen. We meldden het voorne
men keurig aan Cees van dfer
Hoeven, die al snel Everaert was
opgevolgd. Maar die was er niet
erg gelukkig mee en vond de
overdracht onacceptabel. Presi
dent-commissaris Jan Choufoer
kwam ons ook nog eens vertellen
dat we niet hebberig mochten
worden. Waar de familieleden
het recht vandaan haalden om
het hoogste bod te eisen? Zij
hadden er toch niets voor ge
daan? Om de boel niet te laten
escaleren, hebben we daarop als
nog het traject van Van der Hoe
ven gevolgd: al leverde dat wel
minder op."
Toen de familie later ook de
dertig miljoen gulden, die zij als
borg in het AH-Vaste Klanten
fonds had gestopt, overdeed aan
het management van Ahold, wa
ren er geen formele banden
meer. „Choufoer beklaagde zich
erover dat de familie niet eens
een bedankje had uitgesproken
