In Azië komt voor Ahold de zon op
'Klein Duimpje' Vancom ziet de bus als big business
Feiten &Meningen
Solzjenitsyn
Pelgrimstocht
ZATERDAG 28 DECEMBER 1996
Dit jaar zijn kort na elkaar mijn beide schoonouders over
leden. Wij erfden een deel van hun bibliotheek. Daarin
bevond zich het gehele oeuvre van Solzjenitsyn. Lafhartig
was ik dat altijd uit de weg gegaan. Ik word er altijd zo
somber van om over al die vreselijke toestanden in Rus
land te lezen ten tijde van Stalin. Maar nu het zo nadruk
kelijk op mijn weg kwam vond ik dat ik er niet omheen
kon.
Ik ben begonnen met 'Een dag uit het leven van Ivan
Denisovitsj'. Somber ben ik daar helemaal niet van ge
worden, integendeel: dat boek heeft juist een heel sterk
opmonterend effect. Je wordt er haast vrolijk van, on
danks de beschrijvingen van al die ellendige kampom
standigheden.
Het verhaal gaat dat Alexander Tvardovski, die het ma
nuscript van dit boek toegespeeld kreeg en het 's avonds
in bed begon te lezen, al na een paar bladzijden besefte:
dit kan ik niet zomaar tussen de lakens tot mij nemen. Hij
is uit bed gegaan, heeft zijn beste pak aangetrokken, en
heeft de hele nacht doorgelezen.
Na 'Ivan Denisovitsj 'las ik 'Kankerpaviljoen'. Wat een
aangrijpend boek! Ook alweer een werk dat je geneigd
bent uit de weg te gaan omdat het
onderwerp zo onaantrekkelijk is.
Wie wil er nu over patiënten in
een kankerkliniek lezen? De
meeste patiënten blijken boven
dien ronduit onaangename,
kwaadaardige kereltjes te zijn.
Zelfs Kostoglotov, die langzamer
hand uitgroeit tot hoofdpersoon,
is eigenlijk een klier. Toch ga je
van die man houden en hoop je
dat 't wat wordt tussen hem en
die ene vrouwelijke arts!
'In de eerste cirkel', over inge
nieurs die verbannen zijn, maar
vanwege hun bijzondere vaardig
heden in verhoudingsgewijs wat
gunstiger omstandigheden onder
zoek mogen doen, vond ik te lang en te rommelig. Er is
geen duidelijke hoofdpersoon. Er zijn zoveel figuren van
wie steeds maar weer een stukje leven verteld wordt, dat
de verhaallijnen in de war raken.
De twee boeken in het werk van Solzjenitsyn die mij
echter het meest hebben aangesproken waren 'Het kalf
stoot de eik' en de 'Goelag-archipel'. In het eerste boek
behandelt de schrijver al zijn wederwaardigheden met de
Russische overheid vanaf het moment dat 'Ivan Deniso
vitsj' verschijnt tot het ogenblik waarop Solzjenitsyn uit
Rusland wordt verbannen. Het begin van het boek is saai
want de schrijver pluist al zijn betrekkingen met bovenge
noemde Tvardovski minutieus uit, maar naarmate het
boek vordert wordt het steeds boeiender. Als Solzjenitsyn
de Nobelprijs krijgt, krijgt het boek vaart en het slot ervan
- die verbijsterende verbanning en de wijze waarop dat
zijn beslag krijgt - is adembenemend.
De 'Goelag Archipel' is natuurlijk allerminst aangename
lectuur. In dit vuistdikke boek wordt beschreven hoe Sta
lin zijn strafkampen, die als een archipel verspreid lagen
over Rusland, georganiseerd had. Mondjesmaat heb ik het
tot mij genomen. Na elk hoofdstuk legde ik het maar lie
ver weer een poosje weg. Zoveel ellende, zo ruig en onver
bloemd verteld, je moet er maar tegen kunnen. Wat onge
lofelijk moedig echter om zo'n boek te schrijven! Terstond
na verschijning ervan werd Solzjenitsyn dan ook verban
nen.
Verhuisbedrijf Sanchez. Het piepkleine
kantoortje, een uit hout opgetrokken
tramhalte, is zo knalgeel geverfd dat het
slechts door de kleur makkelijk te vinden
mexico-ctad I was' Hoeveel vrachtwagens we nodig
dachten te hebben? Oh, een halve. De ou
de mevrouw in blauwgrijze stofjas met
verbeten gezicht en te veel rouge op haar wangen, kijkt
me ongelovig. „Ik stuur vanmiddag wel iemand".
Meneer Sanchez belt aan. Het is hem, zegt de buurvrouw
die elke bezoeker nauwlettend in de gaten houdt. Als een
fotograaf die zijn vingers in de vorm van een lens voor
zich vouwt, schat de kleine gedrongen man het aantal do
zen. stoelen en tafels. Hij mummelt iets. Maar waar ik me
meer zorgen over maak, is zijn trekkend been. We ston
den nog geen vijf minuten of hij moest weer even gaan
zitten. Moet deze jichtige vreemdeling met zijn amber
kleurig getaande kop straks op z'n minst twintig dozen
van één hoog naar beneden dragen?
Binnen twee uur is het huis leeg. Sanchez staat er gelukkig
bij als opzichter, draagt zo nu en dan een schilderijtje,
maar laat het zware werk over aan drie gespierde jongens
met rode zakdoeken om hun nek. De koffie die ik hun
naar goed Nederlands gebruik aanbied, blijft onaange
raakt op de pingpongtafel staan. Straks, zeggen ze steeds.
Op het nieuwe adres in het centrum van Mexico-stad
houden de buren van harde, lelijke muziek. Zet de een
Radio Uno op met de ramen wagenwijd open, dan ant
woordt de ander met een knarsende plaat, volume hele
maal opengedraaid. Wanhopig ren ik naar het belenden
de gebouw. Appartement 12 maakt altijd herrie, vertelde
onze portier. ,,Ik praat niet meer met ze". Groseros, lom
periken.
Alle gangen lijken op elkaar, de tweede verdieping kan net
zo goed de vierde zijn. Een vrouw doet open, peuk in de
hoek van haar mond, roze netje slordig over haar krul
spelden. Een keffende hond springt tegen mijn benen. Ze
is waarschijnlijk vijftig, maar lijkt dik zeventig. Nog zes
tanden in de mond. Ik wring me in allerlei beleefde boch
ten. Zij blijft bewegingsloos in de deuropening staan.
Haar boezem rijst en daalt. Zachter? Dat heeft nog nie
mand haar ooit, niet in al die vijftien jaren, gevraagd. De
vrouw zet haar handen tiranniek in de zij. Zachter? Maar
ze luistert zo altijd naar de radio.
Nee, ze ziet geen enkele reden om mij een plezier te doen.
Alleen om het simpele feit dat ik het blijkbaar alleen ben
die last van haar muziek heeft. Ja maar, sputter ik tegen.
Anderen overschreeuwen uw muziek met die van hun.
Het is mij wel eens meer opgevallen in dit land. Oplossin
gen worden niet vaak gezocht. Niks wordt bijgelegd, liever
bouwt men letterlijk een muur om zich heen en verbergt
zich erachter.
Het weekeinde vluchten we de stad uit. NaarXico, Vera
cruz. Vier uur rijden en de wereld ziet er anders uit. Zoals
het weer thuis ineens kan omslaan. Koffieplantages. Ba-
nanenbomen. Paarden beladen met takkenbossen. Ezel
tjes die vrouw en kinderen naar huis brengen. En frisse
lucht.
Onderweg zien we hoe honderden pelgrims hun tocht
naar de stad zijn begonnen om op 12 december in La Villa
de Maagd van Guadalupe geluk te wensen, haar toe te
zingen en vergiffenis te wagen. Nog tweehonderd kilome
ter te gaan, slaapzak in de hand en een schilderij van de
Maagd vastgebonden op hun rug. Met bloedende knieën
kruipen ze straks naar de Basiliek. Ze zouden voor haar
sterven, platgedrukt tussen de menigte. Geen enkele boe
tedoening is'te zwaar. Halfdood keren ze later terug naar
de moederschoot en de Maagd brengt hun weer tot leven.
Die van nummer 12 gaan vast niet.
KATRIEN GOTTLIEB CORRESPONDENT
Topman Moerk ziet licht schijnen op nieuwe markt
Europa, Azië, Noord-Amerika en Zuid-Amerika.
Hij heeft er geleefd en zaken gedaan. Maar dit?
Als hij de uitdrukking zou kennen, zou hij de
snelle start van Ahold in Zuidoost-Azië een 'hu
zarenstukje' noemen. Voor de Amerikaan
Edward Moerk, sinds maart 1994 bij Ahold,
steekt in het Aziatische avontuur ook zijn per
soonlijke drijfveer. „Neem vorige week: op de
zelfde dag zestien winkels met exact dezelfde
formule openen. Wat wij doen is uniek."
Voorjaar 1995 verbaasde Ahold
vriend en vijand met de mede
deling, dat het Zaanse super
marktconcern zijn oog had la
ten vallen op Zuidoost-Azië.
Moerk temperde toen nog al te
hoge verwachtingen. „Nee, niet
dit jaar en waarschijnlijk ook
niet volgend jaar. Zo snel gaat
het daar niet. Je tast de markt
af, je legt links en rechts contac
ten en je voert oriënterende ge
sprekken. Als het klikt komt er
een moment dat er iets op pa
pier moet komen. Dan wordt de
hele zaak nogmaals overwogen
en heel misschien kun je daarna
met pakweg een of twee jaar
een eerste winkel openen. Dan
ben je dus twee tot misschien
wel vijfjaar verder", schilderde
Moerk destijds de traditionele
gang van zaken in Azië.
Zes maanden later kondigde
Ahold al een eerste samenwer
king aan in Indonesië. Dit jaar
werd een eerste pilotvestiging
geopend. Met lokale partners
werden gezamenlijke bedrijven
opgericht en winkels geopend
in Maleisië, Singapore, Thailand
en China. Het gaat allemaal veel
sneller dan gedacht. Gespeelde
voorzichtigheid of zat het echt
allemaal mee? „Beide. We pre
tenderen nooit meer dan we
kunnen waarmaken. En aan de
andere kant hebben we direct
hele goede partners gevonden,
die nog liever gisteren dan van
daag met ons in zee wilden
gaan", reageert Moerk.
De vestiging binnen één jaar in
vijf landen in Zuidoost-Azië lijkt
op een beleid dat erop gericht is
met zevenmijlslaarzen de we
reld te veroveren. Er zijn maar
weinig ondernemers die vrijwil
lig zo'n brede aanvalslinie ver
kiezen boven een geconcen
treerde en explosieve start in
een of twee landen. „Het was
aanvankelijk ook helemaal niet
de bedoeling om direct in vijf
landen te beginnen. Wij dach
ten ook eerst aan twee landen
Moerk: „Nu nog kun je een voorsprong nemen. Wacht je een tijdje, dan
heb je het nakijken." foto cpd
Zijn grootouders emigreerden vanuit Gronin
gen naar Illinois. Zijn vader Mike van der Aa
maakte met een schoolbusje de American
Dream waar. En nu, twee generaties later, is
zoon Terry terug naar Nederland om met Van
com, één van de grootste busbedrijven in Ame
rika, de concurrentie hier wakker te schudden.
Sinds twee jaar is Vancom de openbaar ver
voerder van de stad Groningen. In mei 1995
volgde in een andere hoek van het land, Zuid-
Limburg, een vijftal streekbuslijnen
Terry van der Aa's rechterhand in Nederland,
Kees Arends, toont op zijn kantoor een videootje
van het programma Ontbijt-tv. Het is een repor
tage over het succes van Vancom in Limburg.
Maar zijn speciale aandacht gaat uit naar de re
actie van het VSN, de moloch in streekbussen.
Misschien moet Verenigd Streekvervoer Neder
land wat meer gaan erken op de manier van
concurrent Vancom, geeft de VSN-woordvoerder
aan.
Arends vindt het vermakelijk: de reus is bang
voor Klein Duimpje. Want zo zijn de verhoudin
gen. „Ons marktaandeel is nihil. Iets van 0,2 pro
cent of zo", zegt hij nonchalant. Des te opmer
kelijker dat Vancom zich desondanks in een
mum van tijd heeft ontpopt van vreemde eend
in de bijt tot voorbeeld voor allen. Arends (36) is
oprichter, mede-eigenaar (met iets minder dan
een kwart van de aandelen) èn president-com
missaris van Vancom Nederland en tevens di
recteur Vancom Europe. Dat klinkt spannender
dan het is. Nederland is het bruggenhoofd, de
rest yan Europa komt misschien mettertijd. Zelf
typeert Arends zijn werkzaamheden als: „Ik kijk
zo'n beetje mee". Het is nogal een understate
ment voor iemand die de stuwende kracht is
achter de eerste concurrent van de gevestigde
orde in het openbaar vervoer.
Dat Vancoms grote baas Terry Van der Aa iets
met Groningen heeft, is vooral een mooi media-
verhaal. De werkelijkheid is dat Arends, die na
onder meer marketingfuncties bij Mars en Uni
lever zijn eigen adviesbureautje had, medio 1993
naar de Verenigde Staten vloog. „Omdat de con
currentie in het openbaar vervoer toenam, ben
ik in Amerika op zoek gegaan naar partners".
- Waarom niet dichter bij huis?
„De Amerikaanse cultuur spreekt mij aan. Daar
naast is Europa zakelijk gezien interessant: in
ons land wordt per kilometer openbaar vervoer
vijftien maal zoveel geld uitgegeven".
OUDE WAARDEN
Vancom had er wel oren naar en wist een voet
aan de grond te krijgen. Als het over de buson
derneming gaat, hebben reizigers in Zuid-Lim
burg het vooral over de terugkeer van oude
waarden. De een noemt de busschauffeurs
vriendelijk en beleefd, een ander zag hoe een
chauffeur bij een lege halte vier proppen papier
opruimde alvorens verder te rijden. Een derde
zegt dat de bus niet voor zijn neus wegrijdt en
een volgende vindt dat ouderen en vrouwen met
kinderwagens niet langer als overbodige ballast
worden beschouwd. Zaken die doodnormaal ho
ren te zijn, maar blijkbaar een grote indruk ach
terlaten.
Dat is natuurlijk niet het echte verhaal, zegt
Arends. Het is wat de klant ervaart van Vancoms
bedrijfsfilosofie. Vrij vertaald luidt die: verant
woordelijkheid kost minder, maar levert meer
op. De chauffeur is baas in eigen bus. Alles
draait om de bestuurder en van hem worden
kwaliteit en dienstverlening verwacht. „We
groeien in Limburg", stelt Arends, „dankzij veer
tig gemotiveerde chauffeurs. Een groei van vijftig
procent, terwijl het openbaar vervoer in heel het
land met acht procent inzakt. Ja, de concurren
tie roept dan natuurlijk dat de cijfers niet klop
pen. In plaats van zich af te vragen: hoe doen ze
dat bij Vancom? Want dat zou ik in hun geval
willen weten". De gunstige resultaten verbindt
Kees Arends vooral aan een goede dienstverle
ning. Bovendien heeft Vancom nauwelijks te
maken met overhead Er wordt weinig geld be
steed aan zaken dien niet direct met de bus te
maken hebben. Arends: „We hebben in Limburg
één manager op 42 chauffeurs". Daar tegenover
staat dat hij van zijn mensen verlangt dat ze
'hun hersens niet alleen thuis gebruiken'. De
managers van het bedrijf behoren tot de soort
die het personeel uitdaagt om zelf na te denken
over problemen.
Arends: „De chauffeur is de belangrijkste figuur
in het bedrijf. Is zijn dienstverlening goed, dan
krijg je meer klanten. We merken na anderhalf
jaar dat er nu echt meer ouderen meerijden. Be
trokkenheid en verantwoordelijkheid van de
buschauffeur zijn veel belangrijker dan geld".
Lol in je werk rendeert, is de stelling. Door lager
ziekteverzuim, door kostenreductie. Want de
chauffeur mag niet alleen zijn dienstrooster sa
menstellen, hij zorgt ook voor het onderhoud
van de bus. „Hij haalt dus wel zelf de kauwgom
van de stoelen. En als een koplamp stuk is,
maakt hij die zelf in plaats van zeven vellen pa
pier voor de garage in te vullen. Als je simpel
luistert naar je mensen -en duidelijke kaders
aangeeft dat de bomen niet tot in de hemel
groeien dan ben je er".
LANGE TERMIJN
Hij wil ook best toegeven soms met het zweet in
de handen te zitten. „Dingen loslaten is angstig.
Soms voel je, als chauffeurs gaan plannen, dat er
iets niet goed is. Dat kun je dus zeggen, maar
dan verwachten ze vervolgens de oplossing van
jou. De riskante manier is om het hen toch te la
ten uitvoeren. Als je dan later vraagt waarom het
fout ging, hebben zij waarschijnlijk veel meer
pijn in hun buik dan ik. Dat is lange termijnvisie.
Als we één ding in de afgelopen drie jaar wel
hebben bewezen, is dat Vancom hier niet voor
de snelle dollar is".
Het zal nog wel enige tijd duren voordat Van
com echt voet aan de grond krijgt. Gemeenten
en regionale besturen gaan pas vanaf 1999 het
openbaar vervoer opnieuw aanbesteden, en dan
pas krijgt Vancom zijn kans. Al dan niet via sa
menwerking. Maar dat moet dan wel kunnen.
De Rotterdamse RET bijvoorbeeld heeft zijn ei
gen gebied dichtgetimmerd door met de ge
meente een contract voor twintig jaar te sluiten,
HTM en ZWN willen in Haaglanden het liefst
dezelfde kant op.
Hoewel de HTM haar liefde voor Den Haag het
liefst ziet beloond met een keihard contract tot
2004, lonkt Vancom nadrukkelijk naar het be
drijf. Arends kan zich moeiteloos een samenwer
king voorstellen. Met Vancom als partner ziet hij
voor een bedrijf als de HTM alleen maar voorde
len. „Ze kunnen niet verliezen. Als wij het goed
doen, profiteert de partner. En als we het slecht
doen, kan de partner zeggen dat hij het zelf ken
nelijk nog niet zo slecht doet".
Arends biedt zich niet zo maar aan. De HTM
verwacht de komende jaren zo'n tien miljoen
gulden verlies te lijden als gevolg van minder
passagiers bij meer kilometers. Dat is een kolfje
naar de hand van Vancom. Arends schetst een
situatie waarin Vancom de kostenkant (bussen,
chauffeurs, onderhoud) voor zijn rekening
neemt en bijvoorbeeld de HTM het beleid en de
planning in handen houdt. „Dan dragen wij de
grootste risico's, maar dat geeft niet. Mijn busi
ness is het managen van mensen. We zien wel
hoe het uitpakt. Als we het moeten blijven doen
met Limburg en Groningen, vind ik dat prima.
Maar ik weet zeker dat veel mensen zeggen: wat
Vancom daar doet, dat willen wij hier ook"
DEN HAAG COCK RUNEVEEN
en volgend jaar nog eens een of
twee landen erbij. Maar overal
waar we in Zuidoost-Azië kwa
men, zagen we zulke fantasti
sche mogelijkheden! Dat kon
den we gewoon niet laten lo
pen. Zouden we twee jaar heb
ben gewacht, dan was een an
der erin gestapt en waren we te
laat geweest. We móesten dus
wel. Nu nog kun je een voor
sprong nemen van zeker twee
jaar op de concurrentie. Wacht
je een tijdje, dan heb je het na
kijken."
De inspanning, verdeeld over
vijf nieuwe en supermarkt-
vreemde landen, trekt een zwa
re wissel op de winkelpioniers
van het concern. Uit bijna alle
windstreken kwamen ze naar
Singapore om van daaruit de
opzet van nieuwe winkels te be
geleiden en te groeien naar ke
tens met een 'landelijke' dek
king. Veertig werknemers uit
Nederland en Amerika hebben
zich, vaak met vrouw en kinde
ren, verspreid over Azië geves
tigd. Dat deze uitstroom van su
permarktexperts geen ruimte
meer laat voor nieuwe landen-
activiteiten, vindt Moerk te
voorbarig.Als we ergens een
goede kans zien kunnen en zul
len we erin stappen", aldus
Moerk.
GROEI
Azië wordt gezien als cruciaal
voor het groeipotentieel van het
concern op langere termijn. Na
de eeuwwisseling moet 10 pro
cent van de concemomzet (nu
circa 40 miljard gulden) uit het
Verre Oosten komen. In tegen
stelling tot West-Europa en
Noord-Amerika kan de winst in
de Aziatische landen jaarlijks
nog met 20 tot 25 procent groei
en. Die percentages zijn nodig
om de doelstelling van het con
cern te halen: een jaarlijkse
winstgroei van gemiddeld meer
dan 15 procent. Tot het jaar
2000 venvacht Ahold nog geen
winst. Maar daarna moet Azië
groeien naar een substantiële
bijdrage aan het concernresul
taat.
Het grootste probleem voor
Ahold is het verwerven van een
zogenoemde kritische massa.
„Dat is de les die we geleerd
hebben van ons avontuur in
Tsjechië. Daar heeft het veel te
lang geduurd voor we een mini
male omvang konden bereiken
die nodig was om winst te ma
ken. En louter omdat er onvol
doende winkelruimte beschik
baar was. Dat probleem zullen
we in Azië niet krijgen, aange
zien onze partners in Azië ook
actief zijn in onroerend goed.
Ook is de nieuwbouwmarkt
daar veel verder ontwikkeld dan
in Oost-Europa", stelt Moerk.
Een mogelijk ander probleem is
de lagere levensstandaard. „De
kosten van levensonderhoud en
het besteedbaar inkomen zijn
in sommige landen laag, dat
klopt. Maar daar staan andere
voordelen tegenover. Ten eerste
is er sprake van een heel be
hoorlijke inkomensgroei, in
Singapore bijvoorbeeld liggen
de prijzen al op en soms boven
Europees niveau. Onze markt
positie laat het toe hogere mar
ges te hanteren dan in Neder
land of Amerika: er is amper
concurrentie is.
Ook aan de inkoopkant hebben
we een hele sterke positie. De
producenten - er is bijna geen
land waar de Unilevers en Proc
ters Gamble niet zitten - staan
te springen om een professio
nele supermarktketen. Die heb
ben ze nodig om hun afzet te
vergroten."
MENSENRECHTEN
Concerns als Shell en Heineken
hebben aan den lijve ondervon
den dat de aanwezigheid in
'groeilanden' zich ook tegen
hen kan keren. Mensenrechten
organisaties zijn nu niet be
paald enthousiast over landen
als China en Indonesië. Ook in
Singapore staan dood door op
hanging en stokslagen als straf
maat in de wetboeken. Angst
dat de aanwezigheid in deze
landen een negatief effect zal
hebben op het imago van het
concern, zegt Moerk niet te
hebben. „Het zijn soevereine
landen. Het is een illusie om te
denken dat wij het systeem op
slag kunnen veranderen. Maar
indirect kunnen we wel degelijk
invloed uitoefenen. Onze be
drijfsfilosofie is over de hele we
reld dezelfde. Het succes van de
winkels danken wij mede aan
onze werknemers. Zij maken
Ahold in Zuidoost-Azië
De veldtocht van Ahold In Zuidoost-Azië moet binnen vijf
jaar leiden naar tweehonderd tot duizend winkels in de nu
nog vijf landen waar Ahold is gevestigd. De drempel van
tweehonderd kan volgens directeur Azië Moerk van Ahold al
eind volgend jaar worden gehaald. Ahold gebruikt in Azië de
namen van twee bestaande Amerikaanse ketens: Tops voor
de grote supermarkten en Bi-Lo voor de kleinere discoun
ters. Alle bestaande winkels moeten worden 'omgevlagd'
naar de Tops- of Bi-Lo-formule.
Behalve de 27 winkels in Indonesië heeft Ahold ook vestigin
gen in Singapore en Maleisië (18), Thailand (30) en China
(15). Verder wil het concern zich vestigen in Vietnam en Tai-
■S1"
een winkel tot wat het is. We
behandelen hen met respect i erk
bieden hun kansen zich te on alq
plooien. Dat gevoel zullen de
werknemers ook uitdragen na ad
de klanten. Op die manier kui .gr
nen wij een sterke voorbeeld
functie hebben."
„Neem nu China", gaat Moei
verder. „Je kunt niet verwach-
ten dat het roer daar van de ei \t
op de andere dag 180 graden
omgaat. Dat kan gewoon niet p
Maar als je kijkt hoe het vijf of
tien jaar geleden was, dan hee
het land al een enorme ontwi
keling doorgemaakt. Vooral
economische groei en de stij
gende welvaart is van onschatjsTEf
bare waarde gebleken voor
tieke veranderingen. Die verai
deringen zijn niet te stoppen j
terug te draaien. De trein kan ja<
alleen maar vooruit. Daar mo ids
je als concern naar kijken. En gel
aan de andere kant, als wij hel on
niet doen, dan doet een andei me
het wel."
foto koninklijke ah 0o
Een van de eerste supermarkten van Ahold in China.
