De groeistuipen
van VNU
I I
li p
ZATERDAG 22 APRIL 1995
'Hier wordt nooit gestemd; wij bediscussiëren uitlopende meningen'
Tegen woordig vertoont
de VNU de
vraatzuchtige trekjes
die vroeger het dikke
studentje Billie Turf
had. De expansiedrift,
de lust tot het
overnemen van
bedrijven kostte vorig
jaar 966 miljoen. „In
>eld uitgedrukt hebben
we in 1994 meer
icquisities gedaan dan
in de tien jaar
daarvoor. Dat duidt
natuurlijk op een
stukje dynamiek.
Drs. J.L. Brentjens stelt liever da
den dan hij erover praat. Dat laat
de voorzitter van de Raad van Be
stuur van VNU aan anderen over.
FOTO DIJKSTRA
De VNU verdient vele miljoenen
aan informatie, maar stelt zich
liever niet communicatief op als
het over de eigen business gaat. Externe con
tacten beperken zich doorgaans tot het ver
plichte nummer van de persconferentie waar
de jaarcijfers openbaar worden gemaakt. „Als
beursgenoteerde onderneming voeren we al
jaren een terughoudend beleid", stelde direc
teur algemene zaken Schölvinck zich ook on
langs nog maar eens afhoudend op. „Dat
heeft VNU geen windeieren gelegd."
Bij de Verenigde Nederlandse Uitgeverijen
laten ze dus het liefst de cijfers spreken. De
omzet steeg vorig jaar van 2,3 miljard naar
ruim 2,7 miljard. Er werd een nettowinst ge
boekt van 206 miljoen, 42 procent meer dan
in 1993. De VNU, in 1964 ontstaan na een fu
sie tussen uitgeverij De Spaarnestad en Ce-
bema (indertijd bekend als het Teulings-con-
cern, met daarin onder meer opgenomen
N.V. De Geïllustreerde Pers) zit thans weer
goed in de plus. Dat moet eigenlijk genoeg
zeggen, vinden ze aan de Haarlemse Ceylon-
poort.
Drs. J.L. Brentjens, sinds 1 januari 1985
voorzitter van de Raad van Bestuur en in die
hoedanigheid veruit de machtigste man van
het concern, zoekt de publiciteit niet op. De
55-jarige Brentjens stelt liever daden dan dat
hij erover praat. Deze bourgondisch ogende,
op z'n tijd bonhomie uitstralende Limburger
zweert bij een low profile.
Internationaal
Een niet meer verwacht telefoontje. Bij de re
ceptie van het VNU-hoofdkantoor ligt zowaar
een pasj£ klaar, dat de glazen klapdeurtjes in
de.hal in beweging kan brengen. Alsnog toe
stemming voor een onderhoud, dus. Zij het
dan niet met drs. Brentjens, maar met mr.
L.C.A.M. Schölvinck en Maarten M.A. Schik
ken Eerstgenoemde, sinds 1975 in dienst bij
VNU, is directeur Algemene Zaken. En Schik-
ker blijkens zijn visitekaartje Head Public Re
lations. Voor wie het nog niet duidelijk mocht
zijn: VNU geeft zich uit voor een uitgeefcon-
cern van internationale allure. Niet ten on
rechte overigens, de onderneming heeft on
der meer belangen in België, Frankrijk, het
Verenigd Koninkrijk, Ierland, de Verenigde
Staten, Hongarije en Tsjechië.
Schölvinck legt een verklaring af voor de
plots toegankelijke opstelling van VNU.
„Toen wij hoorden dat extern informatie over
VNU werd vergaard, vonden wij het voor de
hand liggen eveneens onze visie te geven.
Want Schikker en ik zijn zo eigenwijs te stel
len dat wij de enig juiste story over VNU ver
tellen."
Terug naar vijf jaar geleden, naar eind mei
1990. Ene A.J.T. van Dalen, destijds student
bedrijfskunde aan de Rotterdamse Erasmus-
universiteit, profeteerde in zijn afstudeer
scriptie dat VNU binnen vijf jaar zou ophou
den te bestaan. Alleen overname door een
buitenlandse uitgever kon redding brengen.
„Gelukkig heeft die knaap geen gelijk gekre
gen", constateert Schölvinck achteraf la
chend.
Meteen na de verschijning van Van Dalens
doctoraal scriptie maakten ze zich bij VNU
minder vrolijk, voor zover de herinnering
strekt. Schölvinck: „Nee, het gaat mij te ver te
stellen dat wij er met toorn kennis van na
men. Maar we waren niet onder de indruk
van dat onderzoek. Als vennootschap denken
wij altijd nog in belangrijke mate ons eigen
beleid te kunnen bepalen. Zoals elk concern
heb je wel eens een moeilijke periode. De
personeelsadvertenties stonden zwaar onder
de druk. De grafische tak had het heel lastig
en kwam ter discussie te staan."
Maar lag het alleen maar aan de onder
druk staande conjunctuur dat VNU's jaarcij
fers tot en met 1992 (netto-winst toen bijna
48 miljoen gulden) op geen stukken na de
huidige zelfs maar benaderden? Dat de over
name van Audet in 1988 voor een bedrag van
240 miljoen binneh VNU's strategie een lu
cratieve meesterzet was, is geen enkel punt
van discussie. Het staat evenwel vast dat er
zowel intern als extern nogal wat kantteke
ningen zijn geplaatst bij het gevoerde beleid
in de jaren tachtig. Vriendelijk ge
zegd zijn er nogal wat initiatie
ven na verloop van tijd
roemloos afgeblazen. Pro
jecten mislukten en le
verden miljoenenver-
lies op.
Een vroegere staf
directeur, die zich te
zeer een analyticus
beschouwt om ran
cuneus af te geven
op z'n voormalige
werkgever, vertelt
dat hij destijds zo
zijn bedenkingen had over de 'American
dream'. „Er is echt jaren gediscussieerd voor
dat VNU naar Amerika ging. En daarbij speelt
dat ze niet alleen naar een andere markt zijn
gegaan, ze zijn zich ook nog gaan richten op
andere produkten. Databanken, vakbladen.
En daar heeft VNU z'n prijs voor betaald. Dat
is klassiek: je zet öf bekende produkten op
een nieuwe markt af öf nieuwe produkten op
een jouw bekende markt. Maar niet allebei
tegelijk."
Parades
Tekenend voor de niet altijd even gelukkige
zakelijke parades van VNU is de opmerking
van iemand die jarenlang het concern een
gezicht gaf: „VNU was jaren niet geliefd bij
beleggers en beursanalisten. Rob van den
Bergh, lid van de Raad van Bestuur, heeft van
Amerika alsnog een succes weten te maken."
Uitgedrukt in cijfers: aan zogeheten non
pnper-activiteiten haalt VNU 270 miljoen
dollar weg uit de Verenigde Staten, 15 pro
cent van wat vorig jaar door het concern in
z'n totaliteit werd omgezet. Schölvinck: „Eer
lijk gezegd denk ik dat het zich heeft uitbe
taald dat wij het rustig aan hebben gedaan.
Met het mediatraject in Amerika zijn we be
gin jaren tachtig begonnen. Stapje voor stap
je. We hebben ldeine bedrijfjes overgenomen
en aan elkaar gekoppeld. En langzamerhand
werd die keten groter en groter, totdat we in
staat waren nieuwe en grotere acquisities te
doen. Ik hoor wel eens dat het in Amerika al
lemaal sneller had gekund. Achteraf praten is
mij te makkelijk. Veronderstel dat we daar
een acquisitie van een miljard hadden ge
daan. Ik had er niet aan moeten denken dat
het dan mis was gegaan."
VNU wil volgens Schölvinck op z'n tijd best
wel eens wat wagen. Het lopen van verant
woord ondernemersrisico is het concern ei
gen. „Alleen, je weet niet precies wie op welk
moment waar behoefte aan heeft. Ik bedoel:
er kan ook iets misgaan. Neem NieuwsNet
Op een gegeven moment hebben we moeten
constateren dat de Nederlandse lezer niet zo
veel behoefte heeft aan een Newsweekachtig
blad als de Amerikaanse."
Een produkt 'in de markt' zetten is in de vi
sie van Schölvinck een kwestie van goed ti
men. En dan nog heb je het als onderneming
niet helemaal in de hand. Want zijn er latente
behoeften? En in welke mate? „We hebben
op het gebied van nieuwe media met Ditzitel
en met het kabelproject in Zuid-Lintburg
best onze nek uitgestoken. Op een gegeven
moment, bijtijds hoor, hebben wij vast moe
ten stellen dat de consument er nog niet aan
toe was."
Ditzitel, een tele-informatiesysteem, was
ondergebracht in de VNU Media Groep. Na
de mislukking van Ditzitel werd deze 'groep'
ontmanteld. Uit tal van nieuwsbronnen do
ken calculaties op die gewaagden van een
verlies van rond vijftig miljoen. Drs. J.L.
Brentjens was zo vrij in één van z'n schaarse
vraaggesprekken met het blad Manage
ment Team, december 1993 dat bedrag te
corrigeren tot vijf miljoen.
De Boekengroep is niet meer. In de visie
van iemand die op beleidsniveau lang in
VNU's keuken keek, had die 'handel' al veel
en veel eerder opgedoekt moeten worden.
„Er zijn grenzen overschreden om die club
overeind te houden."
De reactie van mr. Schölvinck: „In de tijd
dat wij met de Spectrum-encyclopedie als
pronkstuk van onze boekengroep de markt
op kwamen, waren er zeven naslagwerken in
omloop. Het was een buitengewoon winstge
vend produkt. Maar na verloop van tijd heb
ben we moeten vaststellen dat die 'meter' op
de boekenplank niet langer een statussym
bool was. Ik wil niet ontkennen dat de VNU
het besluit om een activiteit af te stoten soms
best lang uitstelde. Daar ben ik best gelukkig
onder, dat is niet soft, dat is sociaal, je hebt
als onderneming nu eenmaal de verantwoor
delijkheid voor mensen."
Gouden muilkorf
In het roddelcircuit gaat VNU over de tong
als de onderneming met het snelle benoe
mingenbeleid. Zo maar enkele stemmen: „Er
zijn wel degelijk mensen afgevallen, de
laatste jaren. Er is in de top driftig gesa
neerd.' „Het promotiebeleid van VNU
kenmerkte zich door een hele snelle opgang
van mensen die op bepaalde projecten
scoorden. Maar wie faalde, werd prompt op
een zijspoor gerangeerd.„Je had bij VNU
van die interne adresboekjes, aan de hand
daarvan konden de vele mutaties op de voet
worden gevolgd. Telkens zag je weer andere
namen opduiken.
Het verhaal wil dat VNU altijd veel 'nazorg'
besteedde aan uitgerangeerde topmensen en
medewerkers. Zeker in het verleden placht
VNU 'gesjeesde' hotemetoten naar zoals
het intern heet de zijkamer met het hoog
polige fluwelen tapijt te verwijzen, teneinde
ze daar de gouden muilkorf voor te houden.
Daarentegen zag een voorman op de druk
kerij zich de jubileumuitkering onthou
den, omdat hij na een dienstverband
van 24 jaar en 9 maanden zelf ontslag
nam.
Schölvinck: „In elke onderneming
wordt wel eens afscheid van iemand
genomen. Dat kan aan de betrokke
ne liggen, dat kan ook best wel
eens een keertje aan de ven
nootschap liggen. Ik wil maar
zeggen: er kan wel eens een
verkeerde beslissing met be
trekking tot een aanstelling
zijn genomen. Kijk, dan gebeurt het wel eens
dat iemand die 'in de lijn' heeft gezeten daar
uit wordt gehaald en op een bepaald project
wordt gezet. Daar kan die medewerker als
nog zeer waardevol zijn in relatie tot het werk
waarmee hij bezig is. Ik kan niet ontkennen
dat er mensen zijn weggegaan met een rege
ling. Maar ik kan me niet voorstellen dat bij
ons zulks meer voorkomt dan in andere be
drijven."
Sinds jaar en dag staat de top van VNU de
centralisatie voor. Iets minder dan een half
jaar voor zijn benoeming tot bestuursvoorzit
ter getuigde drs. Joep Brentjens daarvan in de
Volkskrant van 13 augustus 1984: „Beslissin
gen moet je neerleggen bij mensen die het
vak beheersen. Ik vind het bestuurlijk een
goed beginsel dat mensen de gevolgen van
hun beslissingen zelf voelen."(...)
„Het is goed dat de verantwoordelijkheden
zo diep mogelijk in de organisatie worden ge
legd", zegt Schölvinck nu. „Daardoor kweek
je betrokkenheid met het produkt. En je kunt
de verantwoordelijke daarop aanspreken.
Wat dat betreft opteren we voor resultaat-be
oordelingssystemen. Er worden afspraken ge
maakt en er wordt afgerekend. Daar is niks
softs aan."
Scoren
Het softe, tamelijk confessionele compromis-
denken binnen VNU is verzakelijkt, Schöl
vinck erkent dat. Als beursgenoteerde onder
neming moet er eerst en vooral gescoord
worden. Een produkt of activiteit wordt veel
minder tijd dan vroeger gegund om te slagen.
Na een jaar overweegt VNU al afstand te
doen van Telekado, terwijl ook 'Rusland' is
geschrapt. Inmiddels bevindt tweederde van
de aandelen zich in buitenlandse handen,
meest in de portefeuilles van institutionele
beleggers.
Schölvinck: „De druk van de aandeelhou
ders is ontegenzeglijk toegenomen. Je moet
met goede cijfers komen."
Schikker, VNU's hoofd in- en externe be
trekkingen: „Zeker in de Angelsaksische lan
den is de cultuur scherper dan hier in Neder
land. Daar eisen beleggers eerder direct aan
sprekende resultaten. Zo niet, dan verkopen
ze de aandelen om vervolgens in andere on
dernemingen te gaan beleggen. Ze weten
daar wel raad mee."
VNU heeft als uitgever van onder meer Li-
belle, Margriet, Story, Nieuwe Revu, Panora
ma, Playboy en Donald Duck de macht op de
publiekstijdschriftenmarkt. De Telegraaf pro
beerde ooit paniek te zaaien in de Haarlemse
Schalkwijk door Vrouw in Beeld uit te bren
gen. Maar binnen de kortste keren drukte
VNU de concurrent van de Amsterdamse Ba
sisweg de kop in door Vrouw Nu op de markt
te brengen.
Vanuit een defensieve gedachte zette VNU
eind jaren tachtig bij monde van bestuurs
voorzitter Brentjens („Behoud van de positie
op de advertentiemarkt") een offensieve stra
tegie in de richting van commerciële televisie
uit. In België bezit VNU 44 procent van de
aandelen van het commerciële station VTM.
Voor 32 miljoen verwierf VNU eind jaren
tachtig een belang van 19 procent in RTL Vé-
ronique: later had het uitgeefbedrijf 87 mil
joen over om het belang van Elsevier (19 pro
cent) over te nemen. Naar schatting verte
genwoordigt het belang van 38 procent dat
VNU in RTL 4 en RTL 5 heeft een waarde van
bijna 300 miljoen gulden. Zoals bekend be
gint het commerciële station van de Holland
Media Groep (Veronica, RTL en Endemol) op
1 september met z'n uitzendingen.
De buitenwacht weet sinds kort pas hoe de
zakelijke verhoudingen binnen de HMG zijn
afgebakend. RTL -met op de achtergrond
VNU- heeft met 51 procent de meerderheid
van het aandelenpakket in handen. Veroni-
ca/Endemol bezit de resterende 49 procent.
Bovendien ontfermde RTL4 zich over een
kwart van de aandelen van Endemol, terwijl
Veronica volgens de deal ook nog eens een
bedrag van 75 miljoen in contanten naar
'Luxemburg' moest overmaken. Niet tot on
genoegen van RTL's aandeelhouder VNU ui
teraard.
Nog een opmerkelijk detail: RTL's alge
meen directeur Huib Boermans is afkomstig
van De Geïllustreerde Pers. Toeval? „Ik kan
iedereen verzekeren dat dit niet het geval is",
is de mededeling van VNU's Schölvinck.
Inmiddels geldt VNU als een aanzienlijke
machtsfactor in Hilversum. Want los van RTL
zit de 'bladenmaker' ook voor een kwart in
Programmabladen BV; VNU is verantwoor
delijk voor de advertentiewerving en distri
butie van de omroepgidsen van AVRO, KRO
en NCRV, goed voor een gezamenlijke omzet
van 130 miljoen. Volgens het contract dat
met de AKN-omroepen is afgesloten, geldt er
één restrictie: VNU mag geen omroepgids in
eigen beheer uitgeven. Daartegenover staat
weer dat VNU indirect (RTL heeft een belang
van 20 procent) bemoeienis heeft met het
Veronica Blad, met een netto-jaarwinst van
18 miljoen de meest rendabele omroepgids.
Dan is er de joint venture die VNU sloot
met IP, het reclamebureau dat werkt voor
AT5 en vooral RTL. IP Press TV verkoopt niet
alleen TV-commercials, er worden ook ad
vertenties geworven voor de bladen Story,
Top Santé en Showtime. Desgewenst kunnen
adverteerders intekenen op gecombineerde
pakketten.
Kernactiviteiten
VNU richt zich op zes kernactiviteiten (pu
bliekstijdschriften; dagbladen; commerciële
televisie; Business Information Europe; Busi
ness Information USA; educatieve uitgaven),
sinds de grafische divisie is afgestoten. Veel
later dan onderzoeksbureau McKinsey had
aanbevolen nam de VNU-top eind 1990 het
besluit de drie diepdrukkerijen (Haarlem, Et-
ten-Leur en Deventer) in de etalage te zetten.
Er dreigde niet alleen een overcapaciteit aan
diepdrukdrukkerijen in Nederland, er moest
ook voor rond 650 miljoen in de divisie wor
den geïnvesteerd. Om een lang verhaal kort
te maken werd de grafische tak voor 177 mil
joen (waarvan 58 in de vorm van leningen en
19 in aandelen) overgedaan aan drukkerij De
Boer Bokhoven in Hilversum.
In de onderneming die nu RotoSmeetsDe
Boer heet, heeft VNU een belang van dertig
procent. Er zijn overeenkomstig de deal lang
lopende drukcontracten afgesloten. Drs. A.P.
(Dries) Lugt, de voormalige tweede man van
VNU's Raad van Bestuur, is directie-voorzit
ter. Ook L.J.M. Linnartz, een andere vooraan
staande. VNU'er, vond een plaats in de top
van RotoSmeetsDe Boer. En drs. J.L.
Brentjens, voorzitter van VNU's Raad van Be
stuur, heeft zitting genomen in de Raad van
Commissarissen.
„Een typische overlever", noemt een enke
ling hem. Een ex-VNU'er is eerder geneigd te
spreken van een schaker, van een strateeg.
Hij is de man die de losse verkoop van pu
bliekstijdschriften in de supermarkten heeft
gestimuleerd. Daar voer VNIJ wel bij. Boven
al is het volgens deze zegsman Brentjens ge
weest die al lobbyend Endemol weer heeft
weten los te peuteren van de publieke om
roepen. Brentjens' stille diplomatie als tijd
bom onder de strategische alliantie. Met als
uiteindelijke gevolg dat RTL (en dus VNU)
alsnog in het licht van Endemols sterren
mocht gaan staan.
„Dat kan ik ten volle onderschrijven", zegt
Schölvinck. „Ik denk dat Brentjens een cru
ciale rol heeft gespeeld bij de totstandkoming
van de Holland Media Groep. Hij heeft zich
als een buitengewoon goed onderhandelaar
en als een buitengewoon goed ondernemer
gemanifesteerd."
Als secretaris van de Raad van Bestuur
denkt Schölvinck na vijftien jaar Brentjens als
geen ander op diens waarde te kunnen schat
ten. „Hij is niet de generaal die dictatoriaal
z'n troepen commandeert. Het proces van
besturen, van discussie leiden doet Brentjens
fenomenaal. Sinds ik hier zit, heb ik alle ver
gaderingen van de Raad van Bestuur meege
maakt. Er is nooit gestemd. De gedachten-
wisselingen leiden altijd tot een consensus.
Dit wetende, is de vileine veronderstelling
dal Brentjens gelijkgestemde figuren rond zich
heeft verzameld natuurlijksnel uitgesproken.
Schölvinck: „Laat ik het abstraheren, van
VNU. In elke organisatie is het belangrijk dat
mensen goed met elkaar kunnen samenwer
ken. Dat bepaalt voor een zeer groot deel hel
succes van een onderneming of vereniging.
Natuurlijk is het zo dat VNU een cultuur
heeft. En binnen die cultuur word je in zeke
re zin gevormd. Daardoor word je VNU'er.
Met de loyaliteiten die je ten aanzien van die
club hebt. Laat ik het zo zeggen: eigen me
ningen worden hier naar voren gebracht, ge
respecteerd en uitbediscussieerd. Opdat er
uiteindelijk sprake is van consensus, zonder
dat er een slap compromis uitrolt."
