Werkstress onvoldoende begeleid
Leiden en Lijden
192
ZATERDAG9 APRIL 1994
n zich - zo blijkt uit de enquête - veel Nederlanders bevinden. Drie van de vier deelnemers a
Nederlanders leven in be
langrijke mate met werk
stress. Dat is de uitkomst
van een landelijke enquê
te die mede door deze
krant werd opgezet.
„Stress in het werk lèèft
bij een groot deel van de
bevolking", is de algeme
ne conclusie van prof. dr.
René Diekstra, klinisch
psycholoog, die het onder
zoek leidde.
Aan de enquête werd
deelgenomen door 20.000
mensen die ruim 200 vra
gen beantwoorddenin
vele honderden gevallen
gingen de formulieren
vergezeld van een per
soonlijke brief.
'De leiding kent het probleem slecht'
Het beeld dat oprijst uit de en
quête over stress in het werk,
stemt niet vrolijk: drie van de
vier deelnemers werken voortdurend onder
tijdsdruk, twee van de vier vinden zelfs uit
drukkelijk dat ze te weinig tijd krijgen om
hun werk af te maken. Een op de zeven - zo
blijkt uit het onderzoek' waarbij ook deze
krant betrokken was - verwacht uiteindelijk
arbeidsongeschikt te raken.
„En toch", concludeert het hoofd van het
onderzoek prof. dr. René Diekstra, „zeggen
de meesten dat ze tevreden zijn met hun
baan. Op het eerste gezicht zeg je dan: daar
klopt iets niet. Maar waarschijnlijk ligt het
wat anders. Er zit altijd een spanning tussen
het ideaal van mensen en de werkelijkheid.
Als het gat daartussen te groot wordt, passen
de mensen hun. ideaal aan of stellen in hun
hoofd de werkelijkheid mooier voor dan die
is. Waarschijnlijk volgen veel mensen met
werk van lage kwaliteit bij werkstress die
laatste strategie om zich in hun baan zo goed
mogelijk te voelen."
„De vraag is nu wanneer dat nog een goe
de strategie is en wanneer niet meer. Beleids-
matig-politiek is dat een enorm belangrijke
vraag. Want deze tactiek kan op korte termijn
heel goed werken, maar op de lange termijn
juist heel slecht zijn. Als mensen ten onrech
te en te lang ontkennen dat werkstress een
probleem is, kunnen ze daardoor uiteindelijk
in grote psychische of lichamelijke prolemen
komen en uitvallen."
„Een punt dat daarmee samenhangt, is dat
in maar een kwart van de bedrijven iets
wordt gedaan aan preventie van ongezonde
werkstress. Het probleem speelt bijna overal,
maar de leiding kent het slecht en doet er
weinig aan. Hier zie je twee dingen elkaar
versterken: de bazen vragen hun onderge
schikten niet naar werkstress, de werknemers
zelf durven er in deze onzekere tijden niet
over te beginnen."
Grenzen trekken
Ongezonde stress („Niet alle stress is onge
zond"), benadrukt Diekstra, is niet hetzelfde
als een hoge werkdruk. In de meeste beroe
pen ligt tegenwoordig de werkdruk hoog,
maar stress komt vooral voor in de beroepen
die maatschappelijk lager worden gewaar
deerd. Van mensen die werken in beroepen
met een tamelijk hoge status, zoals professo
ren, managers en bijvoorbeeld journalisten,
wordt wel veel verwacht, maar dat is in zeke
re zin zelfs een compliment. Bovendien heb
ben deze groepen over het algemeen veel
vrijheid om hun-werk zelf in te delen, aldus
Diekstra. „Als werknemers in deze groepen
in de problemen raken, is dat nogal eens om
dat ze zélf geen grenzen kunnen trekken. In
beroepen met een lage status vind je daaren
tegen vaak een combinatie van hoge werk
druk, veel toezicht en nauwelijks mogelijkhe
den om zelf grenzen te stellen. Bijvoorbeeld
in de horeca heb je veel van dat soort beroe
pen. Als het druk is, loopt een kelner zich rot
en iedereen kijkt constant naar hem. Een ser
veerster die iets laat vallen, weet gelijk de
ogen van alle gasten op zich gericht. Dat
geeft ongezonde stress."
Zit er geen culturele component in het ver
schijnsel werkstress? De socioloog Coenen
schreef bijvoorbeeld een paar jaar geleden
dat 'haast een vorm is van sociale besmet
ting. In deze gejaagdheid hebben we de erva
ring aanwezig te zijn zonder daarbij nog ons
zelf te zijn'.
Diekstra: „Het is opvallend dat over de hele
linie zeer veel mensen zeggen dat ze onder
hoge spanning staan en te weinig tijd hebben
om hun taken af te krijgen. Dat op zichzelf
kun je inderdaad een typering noemen van
onze maatschappij als geheel."
„Maar dat gevoel van te veel werkdruk
hangt ook samen met de veranderingen die
over elkaar heen duikelen. De helft van de in
vullers van de enquête geeft aan in een reor
ganisatie te zitten en dat vaak niet voor de
eerste keer. De ene verandering is nog niet
doorgevoerd of de volgende komt er al aan.
Denk maar eens aan de boekhouder die net
vertrouwd is geraakt met het nieuwe compu
tersysteem of hij mag zich verdiepen in weer
een nieuw systeem. En tegelijkertijd wordt hij
wel geacht om zijn gewone werk volledig te
blijven doen."
„Het managen van veranderingsprocessen,
ik heb uit de enquête-resultaten de indruk
dat daar nogal wat aan schort. Veel leidingge
venden doen het prima in een stabiele situa
tie, maar als het gaat om grote veranderingen
heb je een ander soort mensen nodig of in
elk geval bazen die anders optreden. Daar zit
je met een probleem. Een leidinggevende
moet zeker bij grote veranderingen in staat
zijn om zich in te leven in de situatie van zijn
ondergeschikten. Onderzoek leert echter dat
mensen alleen invoelend kunnen zijn als ze
het gevoel hebben dat ze voor hun taak zijn
berekend. Een leidinggevende die niet goed
met veranderingsprocessen kan omgaan, zal
zich dus ook nauwelijks kunnen openstellen
voor zijn ondergeschikten".
Als een van de oorzaken van werkstress
wordt vaak verwezen naar het Peters princi
ple, genoemd naar de bedenker ervan die
stelde dat veel mensen uiteindelijk op een
plaats terechtkomen die boven hun macht
ligt, zodat ze uiteindelijk ten onder gaan. Het
is een onzinnige gedachte, reageert Diekstra:
„Dat hele principe klopt totaal niet met alles
wat we weten over stress. De meeste mensen
kunnen op een heel hoog niveau functione
ren als ze maar voldoende ondersteuning uit
hun directe omgeving krijgen, over genoeg
hulpmiddelen kunnen beschikken zoals een
goed werkende kopieermachine, een fax en
dat soort dingen en genoeg mogelijkheden
krijgen om zich bij te scholen. Dat 'Peters
principle' is een soort blaming the victim - de
schuld geven aan het slachtoffer in plaats van
de verantwoordelijkheid te leggen waar hij
vaak hoort: bij de werk-inrichting".
Vuistregel
„Er is één simpele psychologische vuistregel
over stress: als je iets kunt verbeteren door
het individu te veranderen of door de situatie
te veranderen, moet je altijd voor dat laatste
kiezen Nee, dat is niet onhaalbaar in de
praktijk. Als je kijkt naar stress, dan zie je dat
je vaak met hele eenvoudige en helemaal niet
dure middelen enorm veel kunt bereiken."
Een voorbeeld: veel mensen in het onder
zoek geven aan dat ze graag regelmatig een
functioneringsgesprek zouden willen heb
ben. Dat is heel anders dan een beoorde
lingsgesprek. Bij een functioneringsgesprek
kan iemand bij wijze van spreken met de be
nen op tafel van gedachten wisselen over zijn
functioneren binnen een bedrijf of instelling.
Hij hoeft niet bang te zijn dat wat hij zegt,
uiteindelijk tegen hem wordt gebruikt. Maar
bij advisering van bedrijven is Diekstra keer
op keer gebleken dat leidinggevenden het
verschil tussen deze twee typen gesprekken
absoluut niet kennen en ook geen idee heb
ben hoe ze die zouden moeten voeren. Als je
nooit veilig over je functioneren kunt over
leggen, sta je simpelweg meer onder span
ning.
Opmerkelijk is hoeveel mensen hun eigen
manier hebben gevonden om met stress om
te gaan: ze stellen werk wat minder centraal
in hun leven, gaan aan sport doen, of yoga,
en praten veel met collega's en andere men
sen in hun omgeving over de problemen op
het werk.
Hoe gaat Diekstra zelf met stress om? „Ik
heb drie dingen geleerd. De eerste is het mo
biliseren van sociale steun: als ik een bepaal
de verplichting op me neem, overleg ik altijd
eerst met thuis. Het maakt een immens ver
schil of ze zeggen: OK, dat vinden we goed, of
dat ze zeggen: ben je nou helemaal gek ge
worden..."
„Het tweede is wat ik noem: persoonlijke
hygiëne. Daaronder valt bijvoorbeeld vaker
nee zeggen. Vroeger nam ik te snel elke uit
nodiging voor een lezing aan, tegenwoordig
zeg ik het merendeel af omdat ik anders ner
gens anders meer tijd voor zou hebben. Ver
der let ik op mijn gezondheid door verant
woord te eten en voldoende te bewegen. En
daarnaast trek ik me drie keer per dag even
tien of vijftien minuten helemaal terug van
de stroom van prikkels die op me afkomt om
- vaak via een meditatie - even tot rust te ko-
„Het derde element vind ik zelf misschien
wel van het meeste belang. Even verderop
woont een oude mentor van me bij wie ik re
gelmatig een functioneringsgesprek aan
vraag. Ik kan dan in een volledig veilige om
geving praten over de aanpak van dingen
waarmée ik bezig ben geweest, of die ik nog
ga doen. Voor mij is dat een hele belangrijke
stressverminderende strategie."
(Volgende week woensdag en donderdag
Eén groep deelnemers aan de
enquête springt er in alle op
zichten in negatieve zin uit: de ar
beidsongeschikten. Hoewel ze
niet meer werken, hebben ze
meer dan twee keer zoveel ge
zondheidsklachten als werken
den. Dat lijkt tegenstrijdig, maar
is het niet, vindt René Diekstra.
Hij wijst erop dat iemand al een
jaar verzuim achter de rug heeft
voordat hij bij de keuringsartsen
voor de WAO verschijnt. „Als
mensen altijd hard hebben ge
werkt - en dat hébben de meesten
- en ze vallen langdurig uit, lijden
ze een enorm stuk gezichtsverlies.
Voor henzelf ('Ik kan het blijkbaar
niet meer'), maar ook naar ande
ren toe ('Wat zullen ze op mijn
werk nu wel niet over me zeggen?
Dat leidt tot sociaal vermij
dingsgedrag. Dan verslechtert de
conditie vaak verder: mensen
gaan niet meer naar een verjaar
dag uit vrees te moeten zeggen
dat ze al vier maanden thuis zit
ten omdat ze overspannen zijn."
„Naarmate de uitval langer duurt,
wordt de herintreding moeilijker.
Als dan uiteindelijk de WAO volgt,
geeft dat enerzijds opluchting - 'Ik
hoef niet meer' - maar is dat tege
lijkertijd een soort doodverkla
ring: 'Ik kan niet meer'. Dat on
dermijnt het zelfbeeld nog verder,
want het is in onze maatschappij
nu eenmaal noodzakelijk om een
bijdrage te leveren om waarde
ring van de omgeving te krijgen."
Diekstra vindt dat de discussie
over de WAO in feite aan de ver
keerde kant begint. „Al die kreten
over financiële prikkels om te blij
ven werken, en strengere keurin
gen, gaan veel te veel voorbij aan
andere processen die de instroom
in de WAO bevorderen: de kwali
teit van het werk." Daarin, zo laat
het onderzoek zien, is nog veel
ruimte voor verbetering.
„Onderzoeken geven aan dat
veertig tot vijftig procent van de
arbeidsongeschiktheid wordt ver
oorzaakt door factoren die direct
met het werk hebben te maken.
Ook op grond van mijn eigen er
varingen met bedrijven denk ik
dat er veel mogelijkheden voor
een bedrijf zijn om mensen bin
nenboord te houden. Dat kan
door bijvoorbeeld een keer per
jaar te inventariseren hoe het met
iemand gaat. Ook als je dan pro
blemen tegenkomt die niet met
het werk te maken hebben, kun je
mensen op het spoor zetten van
hulpverlening. De boodschap
daarvan is: we willen je graag hier
houden en zijn ook bereid om
daar wat voor te doen."
D e n k w i j z e R
„Als ik hoorde over werklozen, dan dacht ik: hoe kan dat,
dat kan mij niet overkomen. Die eerste weken dat het mij
tóch gebeurde vond ik het gewoon gek, geloofde ik het
niet. En toen op een gegeven moment werd ik ontzettend
boos, vijandig - zeg maar - tegen alles en iedereen. Laat
ze allemaal maar ik weet niet het wat krijgen, het is toch
verdomme niet mijn schuld. En dan komt een periode
dat het je allemaal niets meer interesseert. Dat je hart
stikke onverschillig wordt. Lusteloos wordt, te lang in bed
blijft. Ik raakte mijn levendigheid kwijt."
Zo beschreef een jongeman die
als gevolg van een reorganisa
tie zijn baan was kwijtgeraakt, de
manier waarop hij zijn werkloos
heid beleefde. Duidelijk komt
naar voren hoe het verlies van
werk aanleiding kan zijn tot het
afnemen van levensvreugde en
zelfrespect, waarvoor gevoelens
van zinloosheid en gedepri
meerdheid en zelfs apathie in de
plaats komen. Duidelijk komt
ook naar voren hoe hej verlies
van werk de relatie tussen per
soon en samenleving kan onder
mijnen. Gevoelens van betrok
kenheid en belangstelling maken
plaats voor gevoelens van ver
vreemding en vijandigheid. Het
voorbeeld illustreert de zeer cen
trale positie die werk in ons leven
inneemt, waardoor dreigend of
werkelijk verlies van werk zijn
schaduw over vele andere le
vensgebieden werpt.
Toen iemand eens aan Freud
vroeg wat hij vond dat een nor
maal mens goed moest kunnen,
antwoordde hij eenvoudig: 'Lief
hebben en werken'. Waarschijn
lijk bedoelde Freud daarmee niet
zozeer dat normaal-zijn (wat dan
dan ook precies betekenen mag)
een voorwaarde is voor liefheb
ben en werken, maar eerder dat
liefde en werk voorwaarden zijn
voor een normaal, gezond leven.
Maar zijn antwoord bevatte,
zoals hij later zelfheeft uitgelegd,
nog een andere, fundamentelere
boodschap. Zonder een of meer
liefhebbende relaties met ande
ren, is bevredigend werken
moeilijk en - omgekeerd - zonder
het hebben van bevredigend
werk is liefhebben, zowel het lief
hebben van anderen als van
zichzelf, moeilijk. Dit gegeven
weerspiegelt zich zowel in de ge
voelens van verbitterdheid en ir
ritatie waar werklozen - WAO'ers
en degenen die hun werk dreigen
te verliezen - vaak mee kampen,
alsook in de problemen die kun
nen optreden in hun relaties met
anderen, zoals partners, kinde
ren en vrienden onder wie
dikwijls vroegere collega's.
Om te kunnen begrijpen waar
om werkloosheid of dreigend
verlies van werk zulke verstrek
kende gevolgen kan hebben, is
het belangrijk te beseffen wat de
voornaamste funkties van werk
voor een persoon zijn. Namelijk:
1) Werk geeft een bron van in
komsten. 2) Werk reguleert het
dagelijks leven en structureert de
tijd, ook buiten het werk. 3) Werk
brengt (formele en informele) so
ciale contacten met zich mee. 4)
Werk geeft status en identiteit
('je bent iets' of 'je hoort ergens
bij'). 5) Werk geeft mogelijkheid
tot persoonlijke ontplooiing en
daarmee zin aan het leven.
Natuurlijk is ieder van deze func
ties niet in ieder type werk even
belangrijk of aanwezig. Er zijn tal
van banen die bijna uitsluitend
de functies hebben van bron van
inkomsten (1) en iets om handen
hebben (2). Het verlies van een
dergelijke baan, zeker als er een
uitkering tegenover staat die in
hoogte weinig verschilt van het
verdiende loon, is veel minder
ingrijpend dan het verlies van
een baan die ook hoog scoort op
een of meer van de drie andere
punten: contacten, status en
identiteit, en persoonlijke ont
plooiing.
Dat laatste komt op een trieste
wijze tot uiting in een brief die
een van de deelnemers aan de
enquête in deze krant Hoe Werkt
Nederlandmet het door hem in
gevulde vragenformulier
meestuurde: „Wanneer je lange
tijd achtereen bij hetzelfde be
drijf gewerkt hebt, is ontslag een
zware klap. Je hebt er niet alleen
gewerkt, je hebt je beste krachten
gegeven. Het werken in het be
drijf was een stuk van je leven
geworden. Je hield van de ma
chine die je bediende. En nu
word je afgedankt. Je bent nog
minder dan een machine; daar
voor wordt nog een opkoper ge
vonden. Je vraagt je af waar heb
ik het allemaal voor gedaan? Ben
ik dan altijd gek geweest? Je hebt
geloofd in de sociale regelingen
die ze voor je hadden. Je hebt je
trots gevoeld op datgene wat ge
maakt werd. Je hebt gedacht: dat
zullen ze mij niet aandoen. Je
hebt het totale geloof in de
mensheid verloren. Daar heb je
dan voor gewerkt, om de rest van
de onderneming te redden en
zelf kun je verrekken."
Uit een persoonlijk gesprek
met de briefschrijver bleek
dat hij in een reorganisatie van
zijn bedrijf gesneuveld was en
dat alles, maar dan ook werkelijk
alles dat een bedrijfsleiding ver
keerd kan doen tijdens zo n pro
ces, ook werkelijk verkeerd ge
daan was. Het begon al met het
feit dat het personeel voor het
eerst van de reorganisatie had
vernomen via de media. Maar
wat hem het meest dwars zat,
was de ervaring in het hele pro
ces tot aan zijn ontslag toe, niet -
of nauwelijks - steun en begrip
vqn zijn directe chef en de chef
daarboven te hebben gehad. "Ze
hebben me op een gegeven mo
ment verteld dat mijn functie
zou worden opgeheven, dat
eventueel nog naar herplaatsing
elders in het bedrijf zou worden
gekeken, maar dat ze helaas geen
garantie konden geven. Dat was
ongeveer het hele gesprek. Ze
hebben niet eens gezegd dat ze
hun best voor me zouden doen
en ik heb ze daar ook nooit op
kunnen betrappen. Eerlijk, ik had
heus wel begrip voor de moeilij
ke situatie van het bedrijf, maar
wat me zo dwars zit is, dat het
bedrijf geen begrip had voor
mijn moeilijke situatie".
Deze noodkreet is illustratief
voor een van de resultaten uit
de enquête. Namelijk dat gebrek
aan sociale ondersteuning door
zijn of haar leidinggevende, een
zeer belangrijke oorzaak van on
gezonde werkstress bij een werk
nemer is. Dat gebrek wordt nog
sterker gevoeld als er sprake is
van (dreigende) reorganisatie.
Het roept de vraag op: Wie geeft
er eigenlijk leiding aan de lei
dinggevenden? Het stikt in ons
land van de bedrijven en instel
lingen, de overheid incluis, waar
iedere werknemer met uitzonde
ring van de toplaag onderworpen
wordt aan op zichzelf zinnige
processen als functionerings- en
beoordelingsgesprekken. Maar
een hoofddirecteur of een -com
missaris kan jarenlang in sociaal
en strategisch opzicht slecht
functioneren, tot kommer en
kwel van zijn ondergeschikten,
zonder dat er iemand van zijn
mensen is die daar wat van kan-
/mag/durft te zeggen. Pas als het
naar buiten toe wat al te opval
lend wordt, of de aandeelhou
ders ongerust raken over hun
centen, gebeurt er wat. Dan gaat-
ie er uit, maar wel met een gou
den handdruk of een alternatieve
post, waardoor-ie voor de rest
van zijn leven toch nog op rozen
zit. Ik ben werkelijk in lachen los
gebarsten toen naar aanleiding
van de publikatie van het rapport
van de commissie Wierenga over
de IRT-affaire, de verantwoorde
lijke ministers (van Binnenlandse
Zaken en Justitie) lieten weten
functioneringsgesprekken te
gaan voeren met de betrokken
functionarissen van het Open
baar Ministerie en de politietop.
Wat ze daarmee toegaven, is dat
de heren tot nu toe, anders dan
hun ondergeschikten, nooit aan
functioneringsgesprekken onder
worpen waren geweest. Kortom:
'gewoon koninkje hadden kun
nen spelen' of anders gezegd,
hadden kunnen aan rotzooien.
Wat de ministers er ook impliciet
mee toegaven, is dat er niemand
is die regelmatig met henzelf
functioneringsgesprekken voert
(wat heel iets anders is dan je in
de Tweede Kamer moeten ver
antwoorden).
Er zit fundamenteel iets fout
met het hedendaagse leider
schap. Niet voor niks dus dat er
in ons land allerwegen sprake is
van een crisis van het leider
schap - in de politiek, in het be
drijfsleven, in de kerken. De
Amerikaanse econoom Kenneth
Galbraith zei ooit: 'Aan de top
wordt altijd geleld, daaronder
meestal geleden'. Geen wonder,
zou ik zeggen, want leider mag
alleen hij zich noemen die zich
aan dezelfde en nog strengere ei
sen onderwerpt dan degenen die
hij leidt.
RENE DIEKSTRA
hoogleraar klinische en
gezondheidspsychologie
