ZATERDAGS
BIJVOEGSEL
Pieter Bouw:
toch een goed gevoel
7 TT
ZATERDAG 27 NOVEMBER 1993
et was een keus tussen het
I afhakken van mijn rechter-
JL hand of mijn linkerhand.
Een keus tussen Northwest en Alcazar. Een
keus tussen marktaandeel in de Verenigde
Staten en marktaandeel in Europa. De KLM
is traditioneel sterk op intercontinentale
markten. Ik schrijf dus rechts. En als ik toch
een hand moet afhakken, dan maar mijn lin
ker."
Hij straalt het misschien niet altijd uit.
Maar lef heeft hij wel. Pieter Bouw, presi
dent-directeur van de KLM, werd door zijn
collega's in Alcazar voor het blok gezet. Waar
een ander wellicht concessies had gedaan,
hield hij voet bij stuk. Ondernemen is beslis
sen. Ook soms risico's nemen. En dat heeft
Pieter Bouw uiteindelijk gedaan. Een moeilij
ke afweging. De uitkomst deed ook pijn.
„Maar de keus is gemaakt, na een zeer zorg
vuldige afweging. Ik lig er daarom niet wak
ker van."
Het is aan Pieter Bouw (53) duidelijk zicht
baar dat hij een slopende tijd achter de rug
heeft. Maandenlang was hij vrijwel elk week
end op pad. De bijeenkomsten met de ande
re presidenten duurden soms tot diep in de
nacht. Stellingen werden betrokken en weer
verlaten. Eén ding stond als een paal boven
water: alle vier wilden zij er koste wat het
kost uitkomen. Alcazar was, en blijft mis
schien ook wel, vooralle vier de beste optie.
Bouw: „Wij zijn tijdens die informele ge
sprekken goede vrienden van elkaar gewor
den. De persoonlijke betrokkenheid van een
ieder was groot. Ik had het voor geen goud
willen missen. Ik heb als mens een hoop ge
leerd van die ontmoetingen. Van onze nach
telijke wandelingen in de vrieskou. Want on
danks het feit dat het er soms heet aan toe
ging, bleven wij met elkaar praten. Een frisse
wandeling klaarde na zo'n sessie de lucht
weer op."
Moeilijk
De beste denkers van de vier luchtvaartmaat
schappijen werden na thuiskomst van hun
bazen weer aan het werk gezet. Voor de
meeste problemen kwamen oplossingen op
tafel. Maar uiteindelijk bleef het steken op
wat de kwestie van de Amerikaanse partner is
gaan heten.' Op de keus tussen diepgaande
samenwerking met Northwest Airlines of een
wat vrijblijvender band met Swissair-partner
Delta Airlines.
Het Northwest-verhaal van Bouw kon de
anderen niet bekoren. Hoe hij ook zijn best
deed om hen over te halen, het lukte jammer
genoeg niet. De Oostenrijkers deelden de vi
sie van de KLM dat samenwerking met een
Amerikaan alleen zin had als die voor de vol
le honderd procent was. Voor de Zweed Jan
Carlzon was de krachtige positie van Delta in
New York van doorslaggevend belang. Otto
Loepfe van Swissair was tevreden met een
wat lossere samenwerking met Delta.
Bouw: „De KLM had als enige zicht op de
voordelen van de verregaande samenwerking
met een Amerikaanse partner. Moeilijk, om
aan de anderen uit te leggen wat nu precies
de netto-effecten daarvan waren. De Zwitsers
keken anders tegen het vraagstuk aan. Zij
meenden voldoende voordelen uit een los
verband te kunnen putten. Afgezien van wie
de partner moest worden, was er dus verschil
van inzicht over de te volgen strategie. Daar
bij kwam de moeilijke schuldenpositie van
Northwest. De Zwitsers zijn bankiers. Zij kij
ken eerder naar de balans dan naar de cash
flow. Zij ondernemen vanuit een andere cul
tuur dan de onze. In een snel herstel van
Northwest hadden zij minder vertrouwen
dan wij."
Toen al enige tijd geleden bleek dat de
kwestie van de Amerikaanse partner het
breekpunt zou worden, stelde Bouw nog voor
om de keuze uit te stellen. Een laatste red-
fniddel. „Wat mij betreft hadden wij voor
zichtig in Europa kunnen beginnen met Al
cazar. Beide Amerikaanse partners kregen
gelijke dé kansen zich te bewijzen. Boven
dien was dan wellicht duidelijker geworden
hoe de Amerikaanse regering zich tegenover
Alcazar zou opstellen. Maar daar voelden de
Zwitsers niet voor. De keus moest vooraf
worden gemaakt.
En dat risico wilde Bouw niet nemen. Als
enige Europese luchtvaartmaatschappij bezit
de KLM, dankzij het liberale luchtvaartver
drag met de VS en de ontheffing van de anti
trust wetgeving voor de samenwerking met
Northwest, onbeperkte toegang tot de Ameri
kaanse markt. Deze unieke positie wilde
Bouw niet in de waagschaal stellen door met
Delta in zee te gaan.
Verantwoordelijkheid
Pieter Bouw: „Ik durf te stellen dat het bui
tengewoon twijfelachtig is of de Amerikaansé
overheid zich welwillend had getoond tegen
over Alcazar. Zelfs als wij met Northwest in
zee waren gegaan, was het nog zeer de vraag
geweest of de Amerikanen voor Alcazar de
deuren van hun markt wagenwijd open zou
den zetten. Vast staat dat wij met Northwest
in de VS in ieder geval meer kans hadden ge
maakt dan met een dominante Delta. U
moet niet vergeten dat Northwest nummer
vier is in de VS. Dat de KLM Northwest
steunt. Dat de Amerikaanse regering belang
heeft bij het welvaren van Northwest en dus
ook indirect bij dat van de KLM. De Amerika-
De laatste maanden
kwamen zij bijna elk
weekend bijeen. De vier
presidenten van KLM,
SAS, Swissair en Austrian.
Op strikt geheim
gehouden plekken in
Oostenrijk, Nederland,
Zweden en Zwitserland.
Hun geesteskind Alcazar,
de eerste echte Europese
luchtvaartmaatschappij,
moest helaas op het
laatste moment de start
afbreken. Pieter Bouw,
president-directeur van de
KLM, blikt terug op de
onderhandelingen. Hij is
teleurgesteld. Maar
tegelijkertijd ook
opgelucht dat de knoop
nu eindelijk is doorgehakt.
Alcazar is dood, lang
leve....?
Pieter Bouw, president-directeur van de KLM: „Tijdens de onderhandelingen bekroop mij het gevoel dat Alcazar te ver op zijn tijd vooruit liep."
FOTO UNITED PHOTOS DE BOER POPPE DE BOER
nen hadden het ons niet snel vergeven als wij
Northwest in de steek hadden gelaten."
De keuze was en bleef ongelooflijk lastig.
Want het was niet een keus tussen goed en
slecht, maar tussen goed en waarschijnlijk
beter. Bouw: „Wij waren ons zeer goed be
wust van de verantwoordelijkheid die op on
ze schouders rustte. Daarom zijn we ook
zorgvuldig met elkaar omgesprongen. Meer
dere malen gingen wij onverrichterzake uit
een. Maar altijd was er ruimte om de draad
weer oppakken. Twee weken geleden in
Stockholm kwam de duidelijkheid. Wij had
den het toen al voor gezien kunnen houden.
Wij spraken echter af er nog eens goed over
na te denken en over veertien dagen in Am
sterdam weer bijeen te komen. In^de tussen
tijd zijn wij nog naar het Amerikaanse minis
terie van Transport (DOT) geweest."
Gedurende de onderhandelingen is er vol
gens Bouw geen sprake geweest van eeh-
tweetjes. „Dat hadden wij van tevoren afge
sproken. Ik heb nooit geprobeerd Jan Carlzon
van SAS stiekem naar ons kamp over te ha
len. Argumenten wisselden wij tussen zijn
vieren uit. Waren wij anders te werk gegaan,
dan was al meteen de basis aan het collegiaal
bestuur aan Alcazar ontvallen."
Afgelopen zondag werd de knoop definitief
doorgehakt. De vier presidenten en de vier
voorzitters van de raden van commissarissen
ontmoetten elkaar in Huis ter Duin in Noord-
wijk. Bouw: „Er gaat wat door je heen. De te
leurstelling was groot. We hadden zóveel tijd
en energie in Alcazar gestoken... Wij be
schouwden elkaar als makkers. Altijd respect
voor eikaars mening gehad. Nu moesten die
makkers afscheid van elkaar nemen."
Het besluit was niet licht genomen. De
raad van commissarissen, het topmanage
ment, de regering, deskundigen: zij zijn allen
tot op het laatste moment geconsulteerd. In
de laatste weken nog, werden er twee onaf
hankelijke onderzoeken tegenaan gegooid:
over de financiële positie van Northwest en
over de te verwachten luchtvaartpolitieke re
actie in de VS. Bouw: „Uiteindelijk zijn wij
met zijn drieën (de directieleden Bouw,, Van
Wijk en Den Hartog, red.) naar een besluit
toegegroeid. Afgelopen zaterdagavond spra
ken wij met elkaar af er nog een nachtje over
te slapen. Het gevoel even door je buik laten
gaan."
Daarom maakte afgelopen zondag de te
leurstelling dan ook snel plaats voor opluch
ting. Opluchting dat de onmogelijke keus
toch was gemaakt. Bevrijd van deze enorme
last, kon Bouw weer overgaan tot de orde van
de dag. Bouw: „De geschiedenis zal leren of
het een goed besluit is geweest. Maar het
voelt wel heel goed. Zo'n beslissing hoort bij
het werk. Dat is ondernemen. En daarom
gaan wij er nu ook voor. Northwest Airlines'
wordt een succes. Daar ben ik" van over
tuigd."
Tijd vooruit
Bouw terugblikkend: „Tijdens de onderhan
delingen bekroop mij het gevoel dat Alcazar
te ver op zijn tijd vooruit liep. Los van de pro
blemen in de VS. Alcazar zat zo onvoorstel
baar complex in elkaar. Wij wilden een ge
heel smeden van vier luchtvaartmaatschap
pijen uit zes verschillende landen. Iets wat
nooit eerder gedaan is. Was het met de libe
ralisering van de Europese luchtvaart sneller
gegaan, dan hadden wij misschien ijzer met
handen moeten breken. Dankzij de vertra
ging konden wij ons veroorloven de onder
handelingen af te kappen."
Het beleid dat de KLM een Europese part
ner nodig heeft, blijft volgens Bouw recht
overeind staan. De KLM moet in Europa een
marktaandeel van vijftien procent veroveren
en kan dat niet op eigen kracht. Na het mis
lukken van de gesprekken met eerst British
Airways (eerste keus) en nu ook Swissair, SAS
en Austrian (tweede keus) is de spoeling dun
geworden. Wie wordt het nu? Toch weer Al
cazar, of misschien alleen SAS? De KLM gaat
toch niet met een derde keus in zee?
Bouw knikt mysterieus, maar antwoordt
niet op de vragen. Behalve dan dat hij beves
tigt dat er voor de KLM een probleem be
staat. Hij knikt weer als hem gevraagd wordt
of Alcazar misschien ooit weer wordt opge
pakt. Als de tijd wat rijper is. Maar dan reso
luut: „Ik ga hier niet speculeren. De urgentie
is nu niet zo groot als hij was."
Behalve dat de vier misschien te vroeg met
elkaar om de tafel zijn gaan zitten, heeft
Bouw het laatste jaar nog iets geleerd van Al
cazar. „De noodzakelijke reorganisatie van
een verliesgevend bedrijfstak gebeurt niet
door middel van fusies en samenwerkingen.
Kijk maar naar Sabena. Dat is ook niet beter
geworden van de samenwerking met Air
France. Eerst zullen maatschappijen zichzelf
sterk moeten maken. De KLM is daar in 1991
mee begonnen. Alleen vanuit een stevige po
sitie kun je samenwerken."
Door de schaalgrootte van Alcazar hadden
de maatschappijen gedacht zo'n miljard gul
den op de kosten te besparen. Hoe moet dat
nu bij de KLM? De vakbonden hebben al la
ten weten dat de rek er uit is. Van hen hoeft
Bouw geen clementie te verwachten. „Er zijn
best nog mogelijkheden, maar ik geeft toe
dat je op een gegeven ogenblik tegen grenzen
oploopt. Dat zijn de grenzen van de concur
rentiepositie van Nederland als zodanig. Ons
kostenniveau is door het hoge welvaartsni
veau niet langer concurrerend met het bui
tenland. Wij moeten ons specialiseren op za
ken waarin we wél concurrerend bezig kun
nen zijn. Wat wij niet langer kunnen moeten
wij inkopen."
Vertrouwen
Bouw rakelt hiermee de discussie op over het
uitbesteden van werk aan lage loon landen.
Zo speelt de KLM met de gedachte om de
vervoersadministratie naar India over te
brengen. Dat zulke gedachten paniekreacties
tot gevolg heDben, vindt hij begrijpelijk. „Als
de eerste schrik weg is, dan zie je de redelijk
heid van dit denken. Ie kunt ontwikkelingen
niet ontlopen. Het voortbestaan van de on
derneming gaat boven deelbelangen."
Al met al zit het Pieter Bouw niet echt mee
sinds hij het roer van zijn voorganger Jan de
Soet overnam. Reorganisaties, verliezen, af
geketste fusies. Toch geniet hij van zijn werk.
„Er is ook een hoop goeds gebeurd de laatste
jaren. Vergelijk de KLM maar met andere
maatschappijen. Wij hebben de weg terug
naar winstgevendheid gevonden. De kosten
zijn sterk verlaagd. De produktiviteit van on
ze medewerkers is verhoogd. De produktic
werd uitgebreid. Dat alles zonder een golf
van ontslagen.
„Onthoud één ding", zegt Bouw. „De KLM
is sterker is dan menig luchtvaartmaatschap
pij in Europa. Jammer genoeg werd ik presi
dent tijdens de diepste crisis in de geschiede
nis van de wereldluchtvaart. Vrienden benij
den rpijn positie niet. Soms denk ik: hemel
waar ben ik aan begonnen? Maar dan besef
ik dat wij nog steeds bestaan. Onze mensen
zijn hoogwaardige professionals. Wij zijn een
service-industrie, waarin de mens de belang
rijkste factor is. Wij hebben de beste mensen.
Daarom redden wij het ook."
