4
Brouwer
tapt uit ander vaatje
Het hoofdkantoor
van Heineken in Zoe
terwoude.
FOTO ARCHIEF
Een
veranderingsproces en
nadrukkelijk geen
reorganisatie. Zo
typeert 's lands grootste
bierbrouwer het
project 'Mensen maken
Heineken'. Onder die
noemer moet Heineken
Nederland de komende
vier jaar een ander
bedrijf worden.
Decentraal geleid, veel
verantwoordelijkheden
laag in de organisatie,
tot op de werkvloer toe.
Een bedrijf ook dat
flexibel op de markt
kan inspelen. Dat als
het moet snel een
nieuwe biersoort kan
introduceren. Maar
tegelijk moeten de
kosten tien tot vijftien
procent omlaag en de
produktiviteit twintig
procent omhoog. Aan
het eind van de rit, in
1997, zullen bij
Heineken Nederland
300 tot 400 mensen
minder werken. Nu
heeft het bedrijf dat
zijn hoofdzetel in
Zoeterwoude heeft en
een tweede grote
brouwerij in Den
Bosch, een kleine 4.000
personeelsleden.
Uitgangspunt is
volgens algemeen
directeur R. Strobos
dat er geen gedwongen
ontslagen vallen.
«UDOLE KLEUN.
Het fundament voor het project
'Mensen maken Heineken' werd
in feite al ruim drie jaar geleden
gelegd. De resultaten bij Heineken Neder
land gingen vanaf begin jaren tachtig gelei
delijk steeds verder achteruit. De biermarkt
veranderde, de Nederlanders grepen als het
om bier ging niet automatisch meer naar pils
en het marktaandeel van Heineken in Neder
land liep terug. Zo zeer dat de Nederlandse
werkmaatschappij in de rode cijfers dreigde
te komen, al deed de nv als geheel het goed.
In 1989 trad een nieuwe directie aan, on
der leiding van R. Strobos. De directievoorzit
ter kwam van de Spaanse Heineken-dochter
en werd in kranteberichten uit die tijd stee
vast als een kille 'saneerder' getypeerd. Kort
na zijn aantreden kondigde Strobos aari dat
Heineken ruim 700 arbeidsplaatsen zou
schrappen. Het personeel ging in staking en
werd daarin door de kort geding-rechter in
het gelijk gesteld. Dat leidde uiteindelijk tot
een heel ander plan, met als kern een afvloei
ingsregeling voor ouderen. Uiteindelijk ruim
den zo een kleine 200 mensen het veld.
Sindsdien maakte het Heineken-concem
jaarlijks melding van betere resultaten. De
eerste helft van 1993 groeide de concern-
winst weer met elf procent tot zo'n 220 mil
joen gulden bij een omzet van 4,5 miljard. En
hoewel de resultaten van Heineken Neder
land niet worden bekendgemaakt, is duide
lijk dat ook dit deel van het concern aan die
verbetering bijdraagt. Het rendement zou in
middels weer duidelijk boven de concern-
norm liggen. Directeur Strobos: „We hebben
de afgelopen jaren vrij ongestructureerd kos-
tenbezuinigingen doorgevoerd. Nu de
bottom-line in orde is, moeten we aansturen
op meer gestructureerde veranderingen."
Onderzoek
Die noodzaak werd onderstreept door een
onderzoek uit 1991 van het bureau Anders-
son Elffers en Felix (AEF). Kort samengevat
typeerde AEF het Nederlandse Heinekenbe-
drijf als log, bureaucratisch, te weinig onder
nemend en soms regelrecht risicomijdend.
Bovendien lagen ook na de reorganisatie van
'90 de kosten nog altijd hoger dan bij de con-
Daarmee was de kiem voor het huidige
'Mensen maken Heineken' gelegd. Een ver
andering met als hoofdthema's slagkracht
door de kracht van het merk, toprendement
door kostenbesparing, het duidelijk vastleg
gen van verantwoordelijkheden en een open
communicatie, naar buiten en naar binnen.
Dat laatste heeft onder meer vorm gekregen
in een videojournaal en in een speciaal
'Mensen maken Heineken'-bulletin. Daarin
werd in eerste instantie vooral het idee van
het veranderingsproces gepresenteerd. Maar
de bedoeling is dat het als een soon klank
bord fungeert. Er is niet alleen plaats voor
loftuitingen, maar ook voor kritiek van de
medewerkers. Dat leidde tot typeringen als
'Minder mensen maken Heineken' en
'Management maakt Heineken'.
Strobos constateert dan ook dat juist die
communicatie een van de grootste proble
men vormt bij 'Mensen maken Heineken.
„Het is moeilijk door de hele lijn duidelijk te
maken wat je precies wilt en hoe je dat wilt
invullen. Op een geloofwaardige manier ie
dereen daarbij te betrekken, zonder dat het
opgelegd is; in de praktijk gaat het ook zo. De
betrokkenheid op de afdelingen is sterk."
Taak
Kern van het project is unit-management.
Daarbij wordt het bedrijf opgedeeld in vijf
units: de brouwerijen, distributie en support
en de verkooporganisaties voor horeca en
thuisgebruik. Iedere unit op zich bestaat
weer uit sub-units. Elk bedrijfsonderdeeltje
krijgt een taak en een financiële-, produktie-
of verkoopdoelstelling die moet worden ge
haald. Daarbij is er een grote zelfstandigheid
bij de beslissingen over hoe dat doel moet
worden bereikt. Of het nu gaat om het brou
wen van bier, de verkoop of interne dienst
verlening.
Directeur Strobos: „De units kunnen bij
voorbeeld binnen zekere grenzen over hun
eigen budget beschikken. Binnen een ploeg
kan dan worden besloten of een bepaalde
piek wordt opgevangen door overuren of
door het inschakelen van uitzendkrachten."
Behalve produktie- en resultaateisen krijgt
iedere eenheid jaarlijks ook nog andere 'pres
tatie-indicatoren' opgelegd. Strobos: „Dat
kan bij voorbeeld het terugdringen van het
ziekteverzuim zijn, waarbij dat aan het eind
van het jaar tot een bepaald niveau moet zijn
teruggebracht."
Maar, benadrukt Strobos ook, Heineken
staat nog maar aan het begin van het veran
deringsproces. Er is een raamwerk, maar het
is niet tot in detail ingevuld. Dat maakt het
personeel onzeker. Strobos: „Vroeger werden
reorganisaties tot in de finesses voorbereid.
Dat had als voordeel dat iedereen direct dui
delijkheid kreeg, maar het nadeel was dat er
relatief weinig inbreng uit de organisatie
kwam. Onze medewerkers hebben een enor
me ervaring, het zou zonde zijn daar geen
gebruik van te maken. Nu blijven mensen in
dividueel langer in onzekerheid. De opzet is
verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de
organisatie te leggen. Behalve waar dat echt
niet kan. Dat betekent ook dat ieder indivi
dueel meer verantwoordelijkheid krijgt en
dat we mensen gaan scholen. Er komt ook
een regeling voor studieverlof.
Voor degenen van wie de functie vervalt,
maar eveneens voor personeel dat part-time
studeert, wil Heineken een intern uitzendbu
reau opzetten. Op die manier kunnen vol
gens Strobos op flexibele wijze gaten worden
opgevuld, terwijl degenen die geschoold wor
den in contact blijven met de werkvloer.
Strobos benadrukt de noodzaak van een
grote betrokkenheid van het personeel bij de
veranderingen. „De huidige organisatie telt
overlappingen. Heel veel zaken zijn in proce
dures vastgelegd en als die procedures ergens
niet in voorzien moet al snel naar een hoger
niveau worden gestapt. Dat leidt tot veel bu
reaucratie. De nieuwe organisatie moet uit
monden in minder bureaucratie zodat we
sneller kunnen reageren op wat er buiten ge
beurt."
Op dat punt is er volgens Strobos overigens
al veel veranderd. Een paar jaar geleden was
het nog nauwelijks denkbaar dat Heineken
zich buiten de pils-markt zou begeven. Maar
inmiddels ontwikkelt de brouwerij met regel
maat speciale bieren, waaronder zelfs een
speciaal eindejaarsbier. Een ander voorbeeld
is de introductie van Amstel Malt, waardoor
Heineken ook na het mislukken van Buckler
in Nederland verzekerd is van een flink aan
deel op de alcoholvrije markt. Strobos: „We
hebben nu twee poten in die markt. Als blijkt
dat er uiteindelijk onvoldoende vraag is naar
Buckler, betekent dat in de huidige situatie
geen ramp."
Reserve
Inmiddels is over de 'Mensen maken Heine
ken' een adviesaanvraag ingediend bij de
centrale ondernemingsraad en werd overleg
geopend met de bonden. Maar de werkne
mersvertegenwoordigingen hebben in beide
gevallen op zijn minst gereserveerd gerea
geerd. De centrale ondernemingsraad heeft
nog veel vragen over de feitelijke invulling
van het project dat weinig concreet lijkt.
De industriebond FNV staat op enkele
punten zelfs lijnrecht tegenover de Heine-
ken-directie.
Confiictpunten daarbij zijn het sociaal plan
(bij Heineken 'sociaal raamwerk' genoemd)
dat volgens de bond in de loop van het ver
anderingsproces moet kunnen worden aan
gepast en de afbouw van de ploegentoeslag
voor degenen die deze door 'Mensen maken
Heineken' kwijtraken. Volgens de bond zijn
er personeelsleden in de produktie die er
daardoor geleidelijk 600 gulden netto per
maand op achteruit gaan. De bond wil daar
om een royalere regeling dan de nu gebrui
kelijke afbouw. Vooral omdat het volgens de
FNV-bond gaat om mensen met weinig of
geen scholing, die geen kansen zouden heb
ben om het inkomensverlies op een andere
manier te compenseren. Inmiddels was het
meningsverschil voor de bond al aanleiding
voor pamflettenacties en extra ledenvergade
ringen.
Strobos stelt niettemin dat Heineken en de
bonden wel tot overeenstemming komen. Hij
kan zich overigens de gereserveerde houding
van de ondernemingsraad wel voorstellen.
„We hebben advies gevraagd over een princi
piële zaak die geleidelijk wordt ingevoerd.
Het is een concept waarvoor wordt gekozen
en de invulling moet dan nog blijken."
Hij benadrukt dat hangende het advies van
de ondernemingsraad niet wordt begonnen
met het project. „Sterker nog. Ik heb het af
delingen belet die het al wilden invoeren. Dat
is een principiële zaak." Wel is bij recente in
vesteringen rekening gehouden met de mo
gelijkheid van unit-management. Maar Stro
bos zegt ook dat die werkwijze samenhangt
met nieuwe technieken waarbij bij voorbeeld
een verpakkingslijn wordt bediend door min
der mensen, die ieder een veelzijdiger taak
hebben. „Bovendien wordt iedere investering
voor advies aan de ondernemingsraad voor
gelegd en die heeft daar ook mee inge
stemd."
Kelderplan
Heineken heeft daarnaast echter nog veel
grotere investeringsplannen voor de brouwe
rijen in Den Bosch en Zoeterwoude. De vesti
ging in Zoeterwoude, in 1975 geopend en de
grootste in haar soort in Europa, staat aan de
vooravond van een grootscheepse moderni
seringsslag. Zo staat onder andere het 'kel
derplan' op de rol, een vernieuwing van de
gigantische bieropslag. Een plan waarmee
miljoenen zijn gemoeid. Een plan ook dat
Heineken graag in samenhang met het hele
veranderingsproces wil doorvoeren. Ondanks
dergelijke grote financiële belangen zegt
Strobos geen druk uit te oefenen om 'Men
sen maken Heineken' snel in te kunnen voe-
Over het uiteindelijke resultaat van het
project in 1997 is hij in elk geval optimistisch.
„Dan staat er een wezenlijk ander bedrijf,
minder centraal geleid, waarin de produktie
en de commercie meer rekening met elkaar
houden en waarbij uiteindelijk meer naar de
markt wordt geluisterd. Er zullen minder
management-lagen zijn en het personeel
krijgt meer taken. Uiteindelijk is dat voor ie
dereen aantrekkelijk. Iedereen vindt het toch
leuk om in zijn werk verantwoordelijkheid te
dragen?"
Directeur R. Strobos: „De opzet is verantwoordelijkheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen.
FOTO
