B
Frisse
wind
bij Joh. Enschedé
i ii
S i'i'tlfiill I
ütinMlU
ZATERDAG 30 ME11992
ZATERDAG!
BIJVOEGSEL
muren van de gesloten
gemeenschap die Joh. Enschedé
sinds 1703 was wisten velen het al
jaren: het gaat niet goed. financieel gezien
misschien nog wél, maar qua management
en bedrijfscultuur zeker niet. Kern van de
naar buiten toe slechts sporadisch verwoorde
kritiek: we zijn onvoldoende marktgericht,
een tikkeltje zelfgenoegzaam en vooral veel
en veel te vriendelijk voor elkaar. Of zoals
voorzitter Roekens van de ondernemingsraad
het onlangs zei: „Wie het ook was en waar je
ook kwam: iedereen wist dat er iets moest ge
beuren. Maar de directie durfde niet. Er zaten
nog te veel Enschedé's in. Bedrijfsmatig dien
de er hard te worden ingegrepen. Maar ge
voelsmatig konden de Enschedé's dat niet
aan. Het ging ze te ver. Het deed te veel
pijn." Oók gepeperde uitsprakea van or-se-
cretaris Speldhuis: „Weet u waar Joh. En
schedé bijna kapot aan is gegaan? Aan het
woord aardig. Het moest vooral aardig toe
gaan. Aardig voor de leiding, aardig voor de
werkvloer, aardig voor iedereen. Ongetwijfeld
goed bedoeld, daar niet van. Alleen had men
onvoldoende in de gaten dat de klant ons zo
langzamerhand niet meer zo aardig vond.
Voor algemeen directeur Maurits Ensche
dé stond één ding eind november 1990 als
een paal boven water, hij wilde de werkne
mers persoonlijk informeren over de op han
den zijnde reorganisatie. Daar deed het feit
dat het vertrek van 'meneer Maurits' voor
1991 was gepland niets aan af. De man, die
eerder zijn broer Dirk Jan uit de dagelijkse
leiding had zien weggaan en daarna als enige
Enschedé achterbleef, wenste de gevolgen
van de cultuurbreuk persoonlijk toe te lich
ten. Op de vraag of hij gezien de kritiek op
het management had overwogen vervroegd
het veld te ruimen antwoordde hij destijds
ontkennend: „Als de commissarissen hadden
gezegd 'Wij hebben nu een nieuwe sterke
man', tja, dan was ik mogelijk wat eerder
weggegaan. Maar die nieuwe sterke man, die
mister X, is er nog niet. Daarom ben ik zelf
voor mijn mensen gaan staan."
In de lente van 1991 was die mister X er
wél. Na dertig jaar Philips koos Ruud Tensen
voor Joh. Enschedé. Hij was erbij toen het be
drijf in de zomer 'meneer Maurits' uitwuifde
en afscheid nam van een tijdperk. Voor het
eerst sinds 1703 deed de directie het zonder
een Enschedé.
Werk afmaken mmmmt
Wisse Dekker, Cor van der Klugt, Jan Tim
mer, de Philips-presidenten maakten alle
maal gretig gebruik van de diensten van Ten
sen. Hij kwam in 1960 bij het concern en
werkte er in totaal twaalf banen en zestien
huizen af. Een fabriek opzetten in
Singapore, het stroomlijnen van vestigingen
in Groningen en Drachten, de uitbouw van
een produktiebedrijf voor banden en casset
tes, weer een paar jaar terug naar Singapore,
enz, enz. Op z'n 53ste was Tensen het zat. Hij
wilde wat anders dan '400.000 idiote vliegki-
lometers' per jaar. Maar vooral: hij wilde niet
alleen zaken op de rails zetten, maar ook
eens in een relatieve rust afmaken. Toen
bleek dat die rust voor hem bij Philips niet
was weggelegd, pakte Tensen z'n biezen. Ich
bin au haben, drukte hij de headhunter op
het hart. Dat liet het inmiddels wakker ge
schudde Joh. Enschedé zich geen twee keer
zeggen.
Bij Philips maakte Tensen nog een klein
stukje van het tijdperk Timmer mee. Hij
waardeerde de stijl van de leider: „Aan een
man als Timmer zie je dat hij
niet staat te liegen. Hij is eerlijk
en overtuigend. Hij vertelt werk
nemers in alle eerlijkheid dat ze
wegmoeten, Zoals hij ook aan
de achterblijvers uitlegt waarom
er colega's worden ontslagen.
Zo'n man motiveert. Zo heb ik
het ook altijd geprobeerd te
doen." En zo deed hij het het af
gelopen jaar bij Joh. Enschedé.
Een bedrijf waar Tensen naar eigen zeggen
'absoluut verliefd' op is en dat hij als 'hond-
sinteger' kenschetst. Maar een bedrijf waar
de harde, rottige, negatieve dingen veelal on
gezegd bleven. Die overdaad aan beschaving
dreigde, gekoppeld aan een steeds nijpender
wordend gebrek aan ondernemersvisie, van
de topper een tobber te maken.
Na zich eerst in de luwte voldoende inzicht
en ideeën te hebben verschaft blies Tensen
vanaf het najaar van 1991 steeds nadrukkelij
ker een frisse wind door het bedrijf. De af
stand tussen werkvloer en leiding werd ver
kleind. Open gedachtenwisselingen verjoe
gen het grote zwijgen. En de structuur van
het bedrijf werd volledig overhoop gehaald.
Drukkerij Joh. Enschedé in Haarlem.
Wereldtopper op grafisch gebied. Mo
dern in produktiemethoden, maar lang
verouderd in management. Dat euvel
wreekte zich eind 1990: slechte resulta
ten, ruzie in de top en banenverlies. In
april 1991 werd Ruud Tensen, ex-Phi-
lips, de nieuwe sterke man. Enschedé,
zegt hij terugblikkend opzijn eerste
jaar, staat weer op de rails. En nu maar
zien dat de vaart er tijdig inkomt, want
de concurrentie raast door.
Ruud Tensen verlost vennaarde drukkerij van verstarde bedrijfscultuur
werk doorheen moeten pompen.'
in 1991. De vaart lijkt er bij Enschedé weer
een beetje in te zitten. Maar opgelucht ach
terover leunen is er niet bij. Tensen: „De ver
betering van ons resultaat komt hoofzakelijk
voort uit kostenbesparingen en voor maar
een piepklein beetje hoogste
i de c
Dat
ff
Si*
u.- -
- M-'y?
"••li,, i.
omzet-percentage moet nu we een gezonde
re organisatie hebben omhoog met 25 tot 30
procent. Simpel gezegd: willen we internatio
naal mee blijven doen. dan zullen we er veel
meer werk doorheen moeten pompen. Vroe
ger bestond de beschermde wereld voor En
schedé hoofdzakelijk uit Haarlem Toen werd
het Nederland. Daarna Europa. En straks de
hele wereld. Pim Fortuyn (hoogleraar aan de
Erasmus Universiteit en columnist van deze
krant, JS) heeft absoluut geliik da hij zegt
dat die beschermde wereld uit elkaar knalt.
Al heeft men dat binnen dit bedrijf heel lang
liever niet willen horen. Maar wie zich niet
tijdig op die knal instelt, gaat eraan."
Superklanten als PTT Post en de Neder-
landsche Bank, die
'Kostenbesparing
die we in
gedachten hadden
is bereikt'
m
Het inmiddels door de drukkerij veriaten complex
n gesloten.
i hartje Haarlem weerspiegelde het karakter i
hun zegels en bank
biljetten steevast
door Elnschedé lie
ten drukken, zullen
zich in de toekomst
wel degelijk over of
fertes van andere,
waarschijnlijk bui
tenlandse drukkers
buigen. Tensen: „De
contracten met PTT Post en de Nederland-
sche Bank lopen nog enkele jaren en tegen
de tijd dat we opnieuw met elkaar gaan on
derhandelen moet Enschedé er wel voor zor
gen de concurrentie uit andere landen voor
te blijven." Terugkomend op de 'knal van
Fortuyn' zegt de algemeen directeur „Die
komt niet morgen of overmorgen. Het ge
er volgens T e
in zijn optiek een
de blinde worden
rken is veel beter
Wie had gerekend op verzet van werkne
merszijde kwam bedrogen uit. Goed, hele
maal zonder sociale pijn verliep en verloopt
de reorganisatie niet. Maar de meeste En
schedé-'ers schikten zich in hun lot. Per slot
van rekening zeiden zij het al in november
1990: „We zijn een té vriendelijk bedrijf'.
De deuren en monden, benadrukte Tensen
voortdurend, moeten open. Of zoals hij het
in zijn voorwoord van het sociaal jaarverslag
1991 schreef: „We moeten gevechtsklaar
staan. Dat betekent dat iedereen de wil zal
moeten hebben om mee te doen en mee te
denken. Aan meelopers heeft Enschedé
hm Nieuwe structuur mmm
Het contrast tussen Joh. Enschedé oude en
nieuwe stijl kan haast niet groter. Zetelden de
bedrijfsbestuurders vroeger in een statig,
donker complex in hartje Haarlem, tegen
woordig houdt de directie domicilie in lichte
werkkamers in de fabriek op het industrieter-
rein Waarderpolder. Zo ook
Tensen. Geen regent in driedelig
grijs, maar een kleine, beweeg
lijke man in hemdsmouwen.
Het colbert drapeert hij achte
loos over de rugleuning van z'n
stoel. Weggestopt in een hoekje
van de vensterbank staat een
grote stapel sigarenkistjes.
Reeds leeggerookt. Aan de muur
niet het geschilderde Enschedé-
hedendaagse oproep:
'Aan
meelopers
hebben
we niets'
verleden.
Don 't forget the customer'
Tensen op de vraag hoe Joh. Enschedé er
voor staat: „Redelijk. De kostenbesparing die
we in gedachten hadden is bereikt In 1990
was het resultaat na belasting vijf miljoen
gulden verlies en in 1991 vier miljoen gulden
winst Waarbij moét worden aangetekend dat
het eigenlijke resultaat over 1990 één miljoen
gulden winst was. Maar door reorganisatie
kosten kwamen we alsnog op die min vijf
miljoen uit." De totale kosten van die reorga
nisatie belopen circa twintig miljoen gulden.
Van dat bedrag gaat ruwweg de helft op aan
het voortijdig afscheid nemen van bovental
lig personeel.
Tensen staat op, loopt naar
bord en schetst sigaar in de mond, stift in
de hand de nieuwe structuur van de on
derneming. Drie divisies met Engelse bena
mingen. Met het oude 'Joh. Enschedé en Zo
nen, grafische inrichting BV hoef je in het
Europa van na 1993 niet aan te komen. Het
drukken van bankbiljetten en postzegels ge
beurt door de divisie security printing. De
pasjes, cheques, betaalkaarten en ander te
beveiligen materiaal zijn ondergebracht in de
divisie security cards and documents en het
handelsdrukwerk komt voor rekening van de
met 135 werknemers in Amsterdam gevestig
de divisie general printing.
Toen Tensen een jaar geleden zijn op
wachting bij Enschedé maakte, belandde hij
in een bedrijf dat wereldwijd fameus was om
zijn techologische hoogstandjes. Maar. zegt
hij er meteen bij, de organisatie bleek sterk
verouderd: „De uitvoerende lijn was een af
geleide van allerlei experts die hier rondlie
pen. Met als gevolg dat de klant verdwaalde
in een amorfe massa. Van een echte relatie
met onze afnemers was te weinig sprake. Kij
ken of iets anders, beter of goedkoper kon,
deed Enschedé onvoldoende. Zolang de klant
tevreden bleef en op tijd betaalde was er
niets aan de hand. Décht men."
De reorganisatie was niet alleen bedoeld
om het aantal werkplekken terug te brengen
van 950 naaf 700, maar ook om de mentali
teit binnen de onderneming te veranderen.
De eerste maanden na zijn komst hield Ten
sen zich op de vlakte. Maar met het verstrij
ken van de tijd en het vertrek van een deel
van het oude management, begon de voor
malige Philips-baas zich steeds nadrukkelij
ker te profileren. Of beter gezegd: Tensen
profileerde zijn gedachtengoed waarin het
snel en open handelen, zowel in- als extern,
centraal staat. Zijn boodschap aan de werk
nemers: met technologische hoogstandjes al
leen blijft zelfs een gerenommeerde drukker
als Joh. Enschedé niet langer op de been. le
dereen, van hoog tot laag. moet keihard aan
de bak.
^■i Concurrentie m—mm
Het verlies van 1990 werd gevolgd door winst
Beeld uit 1956: handmatige controle van de bankbiljetten. toto unrm> *oros Of 90ff>
beurt vertraagd. Maar wel vóór het jaar
2000."
Een van de manieren om je er als onderne
ming tegen de wapenen is het aangaan van
zogenoemde strategic alliances Ofwel het sa
menwerken op deelgebieden Enschedé gaat
dat doen met de SDU in Den Haag De voor
malige Staatsdrukkerij en Uitgeverij die na
een privatisering slagvaardig(er) de markt be
trad. De twee concurrenten /collega's beslo
ten onlangs tot het gezamenlijk opzetten van
een onderneming die beveiligde plastic kaar
ten gaat produceren. Voorlopige vestigings I
plaats: het na de reorganisatie wat te ruime
Enschedé-complex in Haarlem Samen vei j
vaardigen de twee grafische bedrijven nu
jaarlijks zo'n vijftien miljoen kaarten Dat
moeten er. zegt Tensen. veel meer worden
Maar wat te doen als de Nederlander de
beveiligde kaart niet massaal wenst te omar
men? Want in vergelijking met ons omrin
gende landen is het kaartverbruik hier nog
relatief gering. ..Als men er hier niet aan wil.
richten wc ons op het bus
teniand. Dat zullen we so
wieso moeten doen. want
daar liggen misschien nog
veel grotere kansenzegi
Tensen, die niet uitsluit dat
zich nog andere onderne
mingen bij het project aan
sluiten. Er zijn, zegt hij. con
tacten met geïnteresseerde
bedrijven uit onder meer
Zwitserland. Oostenrijk. Scandina\u\ Enge
land en Duitsland Want: „Die heblx n ook
allemaal zitten rekenen en vastgesteld dat ze
te klein zijn om alleen de wereld in te gaan
I uieren met de SDU
absoluut niet bij. Het z*
huwelijk van de lamme
i <|i deelgebieden
dan elkaar volledig opeten Tweemaal groter
betekent in ons ge\al beslist niet tweemaal
beter. Daarvoor verschillen onze culturen en
produktenpakketten teveel."
■■i Financieel sterk mmmm
Van de Enschedé aandelen is 70 procent in I
handen van de familie De resterende 30 pro
cent heeft de Néderlandse Panic ipatie Maat
schappij (NPM). Op de vraag of de nadrukke
lijke bemoeienis van de Enschedé s bij het
bedrijf hem wel eens panen spelen ant
woordt Tensen ontkennend Bij zijn aantre
den zijn daarover trouwens goede afspraken
gemaakt. Hij verwoordt die als volgt „Ik heb
gezegd wel te willen buigen, maar niet te zul
len breken." Waarna de nieuwe topman de
loftrompet op de aandeelhoudende familie
steekt: „De Enschedé's bezaten en bezitten
deze onderneming niet als inkomstenbron
maar uit trots. Zo hebben'zr zichzelf altijd
een zeer mager dividend uitgekeerd en daar
mee het bedrijf ri|k gemaakt
Het eigen vermogen ligt op dit moment
rond de tachtig miljoen gulden hetgeen Ten
sen in staat stelt zich In grote financ iele vtii
heid te bewegen „Ik praat heel makkelijk
met de banken en heb nooit problemen met
lenen We mogen de familie hartstikke dank
baar zijn dat ze de onderneming zo sterk
heeft achtergelaten Want hoe vaak hoor je
niet dat een bedrijf na eerst vreselijk leeg te
zijn gezogen, verzwakt en kansloos ac liter
blijft ioschedé staat sterk, aan de goede kant
van de streep.
Terugkomend op het forse eigen vermogen
zegt Tensen: ..Ons netto rendement
omhoog naar pakweg tien procent van dat
vermogen. Dan pas is Joh Enschedé B.V
echt gezond. Dus geen winst van sier. maar
minimaal acht miljoen gulden. Dat gaan Wi
de komende jaren hoogstwaarschijnlijk wel
halen."
Toen Tensen begin 1991 tekende bij Di
schedé deed hij dat voor een periode van vier
jaar Het eerste zit erop De resterende drie
OM*! hii KM i ti Ml Dé0M -<>l Daarna
blijft hi| misschien neg eens twee jaar Maar
„Dan Ls het voorbij, want ik ga hoe dan ook
op m'n 60ste weg. Nog Lingrr blijven zou On
gezond voor het bedrijf zijn We moeten op
tijd nieuwe, jongere goden binnenhalen
