,Huurdirecteuren"
redden ontspoorde
ondernemingen
De tien fatale fouten van een directie
Door Jan Westerlaken
Bedrijfs
leven
toont
maar
zelden
dank
baar
heid
ATERDAG 10 OKTOBER 1981
EXTRA
PAGINA 21
Directiefouten waaraan een
bedrijf kapot kan gaan. Dik
wijls worden ze met de man
tel der liefde bedekt. Maar
ze worden gemaakt en kun
nen op de duur voor een
zaak fataal zijn.
►Nu is er in Utrecht een bureau,
Custom Management, dat
tijdelijke directeuren, zeg
maar uitzendkrachten, kan
leveren. Op contractbasis.
Zij proberen bedrijven in
moeilijkheden er weer bo
venop te helpen.
Met de Jaren is de ervaring
van het Utrechtse bureau ge-
grpeid. Uit die ervaring
heeft CM een lijst samenge
steld van de tien meest voor
komende fouten en tekort
komingen hoe een bedrijf
uiteindelijk het loodje kan
leggen. Nu eens niet hoé
de bedrijfsvoering ('goede
raad' dus) zou moeten, maar
de vinger op de zere plek ge
legd. Dikwijls een héél ge
voelige plek. Begrijpelijk.
De tien punten die uitsluitend
gelden voor bedrijven die
kopje onder dreigen te gaan,
volgen hier in een afnemen
de mate van belangrijkheid.
De eerste is dus de meest ge
maakte fout, de tweede
komt minder vaak voor enz.
Groeien tot elke prijs. Op
zichzelf is groeien niet fout.
Maar groeien om uit de
moeilijkheden te komen,
kan vervelende gevolgen
hebben. Het kan dan zelfs
een bedrijf ten gronde rich
ten.
Wanneer er onvoldoende in
zicht is in de kosten van het
eigen bedrijf kan het beeld
zó wazig worden, dat er geen
zicht meer is op wat een pro-
dukt nu precies kost.
Slechte financiële bedrijfs
voering. Als er niet voldoen
de wordt gelet op de balans
of de klanten die het bedrijf
geld schuldig zijn. Zaken die
ertoe kunnen bijdragen, dat
het verkeerd afloopt.
Een fout die nogal eens voor
komt is, dat de administra
tie slecht is opgezet. Het
komt geregeld voor, dat er
met computers wordt ge
werkt waarmee de mensen
niet overweg kunnen.
Veranderingen: de directie
ziet wel wat er moet gebeu
ren, maar durft dit niet door
te zetten. Nare mededelin
gen aan het personeel ach
terwege laten of toezeggin
gen niet durven in te slik
ken.
In de 'vette' jaren zijn veel
bedrijven gegroeid. Té snel.
De directie van 'toen' is niet
capabel om de grote zaak
naar betere tijden te lood
sen.
Het ontbreekt de directie
aan informatie over haar ei
gen bedrijf. Zo kan een be
groting over de resultaten
van een bepaald jaar haar
pas na een maand of vier,
vijf van het al lopende jaar
bereiken. Het 'kwaad' heeft
dan al om zich heen gegre
pen en is niet meer te stui
ten.
Een 'bedrijf is ingeslapen.
De markt (lees klanten)
vraagt om andere produk-
ten, maar men blijft gewoon
op de oude voet doorgaan.
Alleen wat vandaag gebeurt
is voor zo'n zaak van belang.
Vooruit kijken is er niet bij.
Het groter groeien van een
bedrijf brengt vaak met zich
mee, dat er behoorlijk wat
geld is geleend. De proble
men doemen levensgroot op
als gr financiën nodig zijn.
MeeV lenen is praktisch uit
gesloten, de rentelast is al te
hoog.
Fataal kunnen ook zijn aller
lei spanningen, conflicten en
groepbelangen die er van
'hoog tot laag' leven.
Dit zijn de punten. Elk punt op
zichzelf zal een bedrijf niet
doen struikelen. Maar een
combinatie ervan kan er toe
bijdragen, dat het 'eens' ver
keerd zal aflopen.
Klep. hij is één van de vier di
recteuren van Custom Ma
nagement, praat over zijn
ervaringen in de praktijk.
Zelf is hij nu voor tien
maanden 'gecontracteerd'
door een bedrijf in Limburg.
Dankbaarheid toont het
bedrijfsleven maar zel
den. Klep zit ook niet
op een schouderklopje
te wachten. Zijn con
tract zegt wat er van
hem wordt verwacht.
Daar houdt hij zich aan.
Heeft Klep (of één van
zijn drie collega's) z'n
taak volbracht, dan
wacht de volgende
klus.
"Ach, je belt natuurlijk
nog wel eens met een
bedrijf. Als je iets wilt
weten, bijvoorbeeld.
Ja, dan ben je de klos.
Trek maar een paar uur
uit voor dat praatje.
Maar een bedankje of
zo, nee, dat komt heel
sporadisch of totaal
niet voor."
Tóch zijn er wel eens leu
ke reacties. Tien dagen
geleden ondervond
Klep dat. Een man, die
al veertig jaar bij één
en hetzelfde bedrijf
werkt en de donkere
wolken steeds dichter
bij zag komen, luchtte
z'n hart bij de manager
van Custom Manage
ment. "Ik heb in al die
jaren nog niet meege
maakt, dat er met zo
veel openheid met ons is
gepraat. Dit doet me
werkelijk goed."
En een tweede opmer
king van een werkne
mer uit dezelfde onder
neming: "Uw systeem
werkt, meneer." Hoe hij
dat wist? "Bij m'n vori
ge baas deden ze het
ook zo. 't Ging daar
goed."
Klep: "Zoiets doet je
goed, hè. Verrekte goed
zelfs. Merk je dat die
mensen écht gemoti
veerd bezig zijn. Met
zulke mensen kun je
werken. Hen heb je no
dig om het roer om te
gooien."
'Contractspelers'
Klep en zijn drie colega's
(Knottenbelt, Selderijk en
Scholten) vormen samen CM.
Zeven jaar nu verhuren (van
een half- anderhalf jaar) zij
zich aan bedrijven die kopje
onder dreigen te gaan of an
dere problemen kennen. Het
viertal heeft tot nu toe in zes
tig, totaal verschillende, be
drijven de touwtjes in han
den gehad. Alleen op de stoel
van de directeur gaan ze zit
ten. Ze kennen ook namen
freelance-managers die
kunnen worden ingezet.
Over het waarom alleen op de
hoogste plek vertelt Klep:
"Het roer kun je pas omgooi
en als je in het scharnierpunt
van de organisatie zit. Zeker,
we hebben het een niveau la
ger ook wel eens geprobeerd.
Resultaten, die waren er.
Maar échte veranderingen
konden er niet worden door
gedrukt. Er zat een betonnen
laag (directeur) boven. Kwa
men we met geen mogelijk
heid doorheen. Dus móeten
we wel aan de top zitten om
wijzigingen te kunnen door-
De werkwijze van CM is duide
lijk. Eerst komen twee mana
gers met het bedrijf in moei
lijkheden praten. Na een uur
hebben zij wel in de gaten
waar de problemen liggen.
Klep: "Weten we wat we wil
len bereiken, dan kunnen we
over een overeenkomst gaan
praten. In het contract staat
precies aangegeven wat er
van ons mag worden ver
wacht. En in welke tijd. Zeg
maar, dat wij aangenomen
werk doen."
Onderzoeken en met ieder per
soneelslid van gedachten
wisselen. Zo vormt de CM-
manager zich een beeld van
het bedrijf en benoemt een
groepje mensen uit de
hoofden van dienst, dat de
teugels in handen neemt. Ie
dereen, van hoog tot laag,
mag die aanbeveling inzien.
Dirigent
"Ze mogen best weten wanneer
de muziek gaat spelen en de
optocht gaat lopen", licht
Klep toe. "Ja, wie blijft staan,
blijft achter. Ons moet je in
dit geheel zien als de be:
roeps-dirigent. Wij weten
precies welk geluid we willen
horen. Wat vals is gaat eruit.
Heel belangrijk vind ik die
kleine mondharmonicaatjes.
Die moeten uit de zakken ko
men. Weet je, wat je aan ie
mand hebt. Heb je ze nodig.
kun je ze inzetten. De "huur-,
directeur legt de func
ties, bevoegdheden en taken
van het 'orkest' vast. Pas dan
krijg je duidelijkheid. De
groep die het dus voor het
zeggen krijgt, hebben wij
aangewezen. Het klinkt een
voudig. ruaar zo werkt het in
de praktijk."
CM is één keer bij een bedrijf
geroepen waar totaal geen
'know how' aanwezig was.
De zaak verkaste, de mindere
goden gingen mee, maar de
besten zochten in de buurt
van huis een andere baan.
Het dreigde fout te lopen.
Een contract-manager hoor
de alle werknemers. Ze
moesten hun functie exact
omschrijven.
Met die informatie ging CM aan
het werk. In Amerika bood
eenzelfde bedrijf uiteindelijk
de oplossing. Tien dagen
mocht de 'contract-directeur'
er rondkijken en aan ieder
een vragen wat hij wilde we
ten. Klep: "Toen we terug
kwamen hadden we een
handleiding voor de functies.
Onze taak was om nu nog de
krenten erin te pompen."
lang houdt deze man het nog vol?
:cr het commissariaat, bestuur of Custom Management beschikt voor de J
maeement strukturele hiaten in lijdelijke assistentie van een direktic- of I
^Wanneer het commissariaat, bestuur of
T^o-managemenl strukturele
c ols geheel of in bepaalde
statcert, zal zij die willen
v"ijkc manager op een (tijdelijke)
\kan ingenomen stellingen
randeringen in de
n objectieve positie
Management beschikt v
tijdelijke assistentie van een direktic- of
topfunktie over de
de ContraciManaj
In overleg wordt de frequentie, t
hij in de organisatie aanwezig zal zijn.
bepaald. Hij aanvaardt zijn taak volledig
op basis van ConlraciManagcment
S.nds 1974 heelt C M r
Een afbeelding uit een brochure van CM. De directeur die
het té druk heeft. De 'huur-directeur' kan hem ontlasten.
Een zoveelste succes-story dus.
Maar Klep steekt snel de
hand op. "Daar gaat het niet
om. Wél om het doorvoeren
van die verandering. Ook wij
hebben niet constant succes.
De uitwerking was in alle ge
vallen positief. Ben je ook
voor aangenomen."
Tien bedrijven
Niet meer dan in tien bedrijven
per jaar gaan (in totaal acht)
de CM-managers op de direc-
tiestoel zitten. Zouden zij het
kunnen opbrengen om nóg
meer zaken van de onder
gang te redden, dan zou de
kwaliteit daaronder gaan lij
den. Klep: "Niet alleen de
kwaliteit loopt terug als je
meer hooi op je vork neemt,
maar óók de manager zelf
wordt stapelgek. We moeten
ervoor waken, dat we ons
voor honderd procent kun
nen inzetten. Daarom willen
wij beslist niet meer dan jaar
lijks in tien bedrijven
werken."
Commissarissen kijken direc
ties op de vingers of ze het
bedrijf goed leiden. Toch
gaat het dikwijls mis. Klep
weet wel hoe dit komt: "Ze
kijken niet in de toekomst.
Neem nou de kapitein van
een schip. Stel je voor. dat hij
geen koers uitzet, geen reke
ning houdt met de wind, of
het getij, of een schip, dat
hem tegemoetkomt. Nou,
dan zou 'ie nooit komen op
de plek waar hij moet zijn.
Met directies is het precies
hetzelfde. Ze falen wel eens.
omdat ze geen koers hebben
uitgezet. Mijn collega's en ik
hebben geleerd hoe je de toe
komst van een bedrijf moet
bepalen. Wij leren de com
missarissen hoe ze de direc
teur aan de hand moeten ne
men. Want bijna iedere baas
verzuipt toch in de dagelijkse
problemen?"
CM werkt plannen uit, om in
bedrijven beroeps-commis
sarissen in te voeren. Klep
vergelijkt die situatie in het
bedrijfsleven met een eredi
visieclub. "Zij neemt geen
los-vast-speler Die voetbal
ler heeft een contract. Voor
een commissaris geldt, dat
hij moet toezien, dat de direc
teur leert scoren met zyn be
drijf
Gekneed
Wat de commissarissen en de
directies niét lukt. een bedrijf
dat bergafwaarts gaat weer
op het goede spoor te krijgen,
lukt CM wél. Manager Klep
heeft er een verklaring voor.
In al die jaren is er een veel
zijdige kennis opgebouwd
waarmee het bedrijfsleven
van alle kanten kan worden
benaderd.
"Van zestig bedrijven hebben
wij een opdracht gehad. We
zijn flexibel geworden. De er
varing heeft je gekneed. Zeg,
dat iemand op z'n veertigste
directeur wordt. Zit zeven
jaar op die plek. Gaat dan
naar een andere zaak. Na die
periode doet 'ie dat nog een
keer. Is dan rond de zestig en
toe aan zijn pensioen. Bij ons
ligt het heel anders. Ik ben al
aan mijn veertiende bedrijf
bezig. En ik ben 45 jaar
Een man die zich voor één
positie verhuurt, krijgt de
kennis die wij hebben nooit.
Hij zit jarenlang op dezelfde
stoel. Terwijl wij nooit langer
dan anderhalf jaar in een be
drijf zijn. Hebben dan wel de
kennis op zak."
Wie bepaalt wie naar welk be
drijf gaat? "Juist daarom
gaan we in de meeste geval
len met z'n tweeën praten De
beste gaat er heen. Natuur
lijk, we missen best eens een
opdracht. Komt omdat ze ons
beroep niet kennen. Nog niet
zo erg lang geleden hebben
we dat meegemaakt in de één
of andere gemeente. Een wet
houder kon maar niet begrij
pen, dat wij contract-mana-
gers zijn. Welke referent i
we ook op tafel legden, het
maakte allemaal niets uit. De
man begreep er geen snars
van. Dus ging die order ons
voorbij."
Ook klein
Niet alleen grote bedrijven
doen een beroep op CM. Ook
kleinere zaken kloppen bij
het bureau aan De kleinste
waarvoor Klep en zijn colle
ga's hebben gewerkt, telde
niet meer dan twaalf perso
neelsleden. de grootste
twaalfhonderd werknemers
Af en toe wordt er ook over
de landsgrenzen een karwei
opgeknapt Nu is CM bezig
met het opstarten van een
groot toelevenngsbednjf in
Tkmania htlanjI een pro
ject in Indonesië afgesloten.
Daarnaast heeft het bureau in
Belgic eenzelfde bedryf als in
Nederland.
Hoe gaat men te werk als twee
concurrerende bedrijven
eens een beroep op hen zou
den doen?
Klep: "In die zeven jaar dat wij
dit werk doen is dat nog nooit
voorgekomen. Ik vind, datje
na anderhalf of twee jaar best
bij een soortgelijke zaak aan
de slag kunt gaan. Wel van te
voren even bellen en vragen
of die vorige er geen bezwaar
tegen heeft. Nederland kent
792 branches waarvan wij er
in zeven jaar zestig hebben
gehad. De kans. dat twee con
currerende bedrijven ons te
gelijk of kort na elkaar vra
gen, is zeer klein."
Volgens Klep is CM uniek in
Nederland. "Ik ken geen
tweede bedrijf zoals wij",
zegt 'ie. "Mensen die iets van
dit soort werk doen. hebben
misschien eens voor ons ge
werkt of het zijn werkloze
managers. Van ons mogen ze
best hun gang gaan. Ik durf
te beweren, dat CM veel snel
ler werkt dan die mensen. Wij
hoeven niet steeds opnieuw
wat uit te vinden, het staat al
lemaal op papier Want dat
kost niet alleen veel geld,
maar ook een zee aan tijd.
Voor een eenling is dat ge
woon onbegonnen werk."
Stapelgek
Niet uitsluitend bedrijven in
moeilijkheden kunnen de
hulp inroepen van CM Een
zaak waarvan de directeur
ziek is. bijvoorbeeld, kan een
'stand in' huren Of als een
bedrijf een nieuw project wil
beginnen maar niemand
heeft die dit kan leiden. Dan
biedt het management een
oplossing.
Eén keer heeft een omroep en
kele minuten zendtijd aan de
werkwyze van CM besteed.
Tientallen reacties kwamen
er los. "Stapelgek werd ik
van al die telefoontjes". lacht
Klep Af cn toe belt hij wel
eens met de mensen die de
'tien punten' hebben opge
vraagd Om U- informeren
wat ze ermee hebben gedaan
De eén loopt ermee op zak.
de ander heeft het geko
pieerd cn een derde vraagt
dringend er niet verder over
te praten, omdat 'ie het ano
niem aan z'n directeur heeft
gestuurd
