finale
Een beetje
minder
en wat
meer 'ik'
De emotionele
waarde van
KLM-blauw
IARI
ZATERDAG 16 FEBRUARI 1991
PERSONEEL WENST
NIET OP TE DRAAIEN
VOOR MISMANAGEMENT'
Terwijl de KLM-top met het hoofd in de
wolken zijn begerige blik op de aarde wierp
op zoek naar méér bestemmingen en méér
passagiers, liep de bedrijfsvoering aan de
grond spaak. Het leger chefs cn bazen zwol
aan ïn daarmee de loonkosten. Nu de con
currentiestrijd in de luchtvaart in volle he
vigheid is losgebarsten en de KLM in de
rode cijfers is beland, krijgt het personeel
de rekening gepresenteerd van zorgeloos
bestuur. In totaal 3100 banen moeten ver
dwijnen Veel werknemers voelen zich 'af
gedankt' Ook wanneer ze niet tot de groep
van achthonderd gedwongen ontslagen be
horen maar hun blauwe uniform moeten
verruilen voor dat van een andei bedrijf.
„Wij zijn niet van plan op te draaien voor
mismanagement".
wij'
Vliegen zal de KLM wel blijven doen. Maar alle ondersteunende diensten lopen de kans afgestoten te worden.
m
SCHIPHOL - In een waterig win
terzonnetje blinkt een blauw busje.
Voorop staan de letters KLM. Er
naast een chauffeur in een blauw
pak. Zijn baas heeft zojuist een
aanslag gepleegd op zijn leven,
maar de chauffeur glimt gelijk zijn
auto. Geduldig wacht hij op de
aankomst van een groep Venezola-
nen, die hij deze week door Neder
land zal rijden.
„Mijn werk is mijn leven. Deze auto, dit
blauwe pak en deze drie letters. Dat is
alles, dat is mijn leven". Een licht accent
verraadt zijn Turkse herkomst. Hij
schuift de deur van het busje open en
biedt hoffelijk een plaats aan. „Ik werk
nu 23 jaar bij de KLM en dit is mijn
vijfde baan. Ik had het idee dat dit be
drijf nooit stuk kon gaan omdat het
onze nationale trots is. De KLM is in de
wereld bekender dan de koningin van
Nederland. De KLM is het symbool van
een kleine natie met een grote inhoud.
De vlagdrager. En die faam hebben wij
opgebouwd", drukt hij zichzelf op het
hart. Dan, plotseling, begint zijn busje te
schudden. Kort en hevig. Het duurt een
fractie van een seconde voordat de be
heerste chauffeur beseft dat een overjari
ge gedeukte Datsun tegen zijn busje is
opgebotst. „Wel, gloeiende Wat doe
jij daar?". Hij vliegt op, springt over de
leuning van de stoel en zwaait het por
tier open. „Wat doe jij daar?!". „Wat ik
doe? Ik zet hem in z'n achteruit!",
snauwt de bestuurster terug. De vrouw
rijdt achteloos weg en de KLM'er knielt
bij zijn busje. De schade valt mee.
Misschien valt alles straks wel mee; kan
de 51-jarige chauffeur gasten, VIP's en
diplomaten blijven rondrijden, alleen
niet meer als werknemer van de KLM,
maar van een touringcarbedrijf. In een
wit busje in plaats van een blauw. „Een
wit busje? Het gaat niet om mijn baan.
Ik spreek vier talen, -ik kom heus wel
aan een andere baan. Het gaat om de
KLM. In een wit busje is alle allure weg.
Dan ben ik een vreemdeling voor m'n
eigen bedrijf'.
)RC
Wij.
gevoel
De directie van de KLM wil van het
busvervoer af. Zij wil alle aandacht gaan
richten op datgene waarvoor de lucht
vaartmaatschappij eigenlijk is opgericht:
het vervoer van passagiers en goederen
door de lucht. In de loop van de jaren
heeft de KLM allerlei nevenactiviteiten
naar zich toe getrokken en nu de zaken
slechter gaan, wil de directie er van af.
Enkele jaren geleden werd daarmee al
een voorzichtig begin gemaakt. De KLM
stootte de hotelketen Golden Tulip ge
deeltelijk af en trok zich bijna volledig
terug uit de reiswereld (een belang van
vijftig procent in het reisbureau Holland
International werd teruggebracht tot tien
procent). En nu wil de directie nog veel
meer nevenactiviteiten uitbesteden: het
wegvervoer, het werk in de personeels-
restaurants, het onderhoud van het
grondmaterieel, de data entry, brand
weer en opleidingen. Andere afdelingen
komen in aanmerking voor verzelfstan
diging: de exploitatie van het computer
centrum en communicatienetwerk, nog
meer onderhoud en opleidingen en de
voedselproduktie van de catering. Door
uitbesteding en verzelfstandiging zouden
in totaal tweeduizend mensen een ande
re baas krijgen, niet langer in een blauw
uniform werken. En dat doet pijn. In de
beurs en in het hart.
„Wat je hier verdient, verdien je ner
gens", zegt een jonge werknemer uit de
technische dienst. „We hebben gewoon
een goed leven hier: prima sociale voor
zieningen en goedkoop reizen". Het ver
lies van de blauwe overall lijkt de jonge
re werknemers weinig te doen. Het hart
zeer bij de ouderen is groter. De emotio
nele waarde van het blauwe uniform is
moeilijk in woorden uit te drukken,
maar mag en moet wel meewegen,
meent de vervoersbond FNV. Vak
bondsbestuurster José Smeets:
„KLM'ers voelen zich allemaal KLM'er.
Ze zijn opgevoed met een 'wij-gevoel' en
kennen een grote loyaliteit. De KLM
heeft een verantwoordelijkheid in dat
'wij-gevoel'. Ik vind het niet passen voor
een werkgever om te zeggen dat het niet
uitmaakt voor wie je werkt. Ik zie het als
een echtscheiding. Dan zeg je toch ook
niet: er zijn voldoende andere mannen
en vrouwen, wat maakt het uit?".
Flinke winst
Er leek geen vuiltje aan de lucht. Bij de
presentatie van de jaarcijfers zagen we
altijd een glunderende president-direc
teur S. Orlandini, die zijn aandeelhou
ders meedeelde dat de wereldluchtvaart
weer met zeven of acht procent gegroeid
was en dat de KLM opnieuw flinke
winst had gemaakt. Het aantal bestem
mingen werd voortdurend uitgebreid.
De KLM wilde een 'global player' zijn.
Om partij te kunnen bieden aan de grote
der aarden, moest de KLM niet alleen
groter groeien, maar ook gaan samen
werken met andere luchtvaartmaat
schappijen.
De verwachte groei van het aantal passa
giers vergt miljardeninvesteringen in
vliegtuigen en de liberalisatie van de
luchtvaart (vanaf'93 is de toegang tot de
markt van het luchtvervoer vrij) een ste
vige concurrentiepositie. Alleen de sterk
ste internationale combinaties zouden in
de toekomst kunnen overleven. Zo was
het in de Verenigde Staten immers ook
gebeurd: van de 236 maatschappijen die
elkaar in '78 beconcurreerden waren er
tien jaar later nog 76 over. En nog steeds
leggen Amerikaanse luchtvaarmaat
schappijen het loodje. Eastern Airlines is
failliet, Pan Am heeft surséance van be
taling aangevraagd, evenals Continental
en Transworld Airlines.
Op zoek naar partners, stroopte KLM
eind jaren '80 Europa af en vond British
Airways en het, inmiddels noodlijdende,
Belgische Sabena bereid tot samenwer
king. De komende tien jaar wilden de
drie maatschappijen een uitgebreid net
werk ontwikkelen waarbij 72 Europese
steden met elkaar zouden worden ver
bonden. Maar de plannen waren nog
maar net aangekondigd of het tij
keerde. Hoge brandstofprijzen en scher
pe concurrentie dreven de maatschappij
en in de rode cijfers. De samenwerking
werd afgeblazen en de KLM ontwaakte.
Terwijl de begerige blik gericht was op
de wereld, had de directie onder aanvoe
ring van Orlandini de eigen organisatie
ongepermitteerd laten uitdijen. „De ver
houding werknemers-bazen is hier één
op twee", zegt een cynische werknemer
van de afdeling wegvervoer. Hoewel het
aantal passagiers bleef groeien belandde
de KLM voor het eerst sinds veertien
jaar in de rode cijfers en besefte de di
PP'T -roty-o^l
f:^~T"|IH'II nr""uU
9n het hord hii de nieuwbouw van het hoofdkantoor. Op een heel bijzonder* manier dan torh.
'De KLM bouwt aan de toekomst', staat op het bord bij de nieuwbouw van het hoofdkantoor. Op een heel bijzondere manier dan toch.
FOTO'S: STEPHEN EVENHUIS
rectie dat de kosten moesten worden te
ruggedrongen. Het adagium 'schaalver
groting en bundeling' moest plotseling
plaats maken voor 'kostenbeheersing'.
Lamlendig
Want de kosten rezen de pan uit. Bere
keningen tonen aan dat de gemiddelde
omzet en produktie van een KLM'er
veel lager ligt dan die van werknemers
bij concurrerende luchtvaartmaatschap
pijen. Bedraagt de gemiddelde omzet
van een werknemer van British Airways
320.000 gulden en die van Swissair
340.000 gulden, een KLM'er komt niet
verder dan 260.000 gulden. Ook in de
gemiddelde produktie per werknemer
scoort de KLM laag. De lage cijfers wor
den niet veroorzaakt door lamlendig
heid, maar door het grote aantal werkne
mers dat niet direct bijdraagt aan de om
zet. Van de in totaal 24.000 mensen die
bij de KLM in dienst zijn, werken er
meer dan drieduizend in de staf of on
dersteunende diensten. Dat is drie pro
cent meer dan de gemiddelde Europese
luchtvaarmaatschappij en dubbel zo
hoog als de Amerikaanse concurrenten.
Vorig jaar besloot de directie het water
hoofd af te tappen. Zij kondigde aan
vijfhonderd banen te schrappen in de
staf en ondersteunende diensten.
Salami-techniek
Critici voorspelden dat het om een eer
ste bezuiningsronde ging, mompelden
dat de directie zich bediende van een sa
lami-techniek: niet alles tegelijk snijden,
maar plakje voor plakje. Vorige week
kregen ze gelijk. De nieuwe president-di
recteur P. Bouw begon zijn klaagzang
over de gevolgen van de Golfoorlog
voor de luchtvaart, maar kwam al ras
tot de kern van de zaak. In de komende
jaren moest er meer werk worden verzet
met minder mensen: 3100 minder om
precies te zijn. Bouw „hoopt het aantal
gedwongen ontslagen te beperken tot
achthonderd". Verzelfstandiging, uitbe
steding, inspanning, flexibiliteit, kosten
bewustzijn en mentaliteitsverandering
zijn de trefwoorden in de saneringsope
ratie die het verlies van de KLM binnen
drie jaar moet ombuigen in een winst
van vijf procent van de omzet.
O
naanvaardbaar
De vakbonden zijn niet overtuigd van
de noodzaak van massale ontslagen en
hebben de directie om een onderbou
wing van de maatregelen gevraagd. Zo
lang niet is aangetoond dat andere be
drijven voor goedkoper wegvervoer of
onderhoud kunnen zorgen, is uitbeste
ding en afstoting van taken voor de bon
den onaanvaardbaar. Volgens de FNV
Vervoersbond zijn de drastische maatre
gelen van de KLM-directie helemaal niet
nodig om tot een concurrerend kostenni
veau te komen. De bond werkt aan een
alternatief plan zonder ontslagen maar
met roosteraanpassingen en verdere ar
beidstijdverkorting. „De logistiek binnen
het bedrijf functioneert gewoon niet.
Mensen wachten soms twee uur op een
onderdeeltje uit een magazijn na achten
dertig formulieren te hebben ingevuld",
aldus Smeets, die de directie verwijt dat
zij de problematiek van de lage produk-
tiviteit jarenlang heeft lagen liggen. Maar
volgens mr. J. de Soet, die tot 1 januari
president-directeur was, kon er niet
eerder worden gesaneerd. In een af-
scheidsinterview vorig jaar december
verklaarde hij: „We konden mensen niet
met tegenstrijdige verantwoordelijkhe
den opschepen. Die volgorde is heel be
langrijk. Eerst de strategie bepalen, dan
ie structuur daarop afstemmen en dan
pas het kostenniveau aanpakken. We
konden niet in de wilde weg gaan afslan
ken".
Op de werkvloer liggen de voorbeelden
van verspilling en ondoelmatig werken
voor het oprapen. „Bij de catering kwa
men werknemers op het idee om enkele
dagen oude appels niet langer weg te
gooien, maar te verwerken tot appel
moes. Met trots meldden ze bij de bazen
dat het idee de afgelopen twintig jaar een
besparing heeft opgeleverd van zeventig
duizend gulden. Wat denk ie? Niets geen
lof. Hoe ze het in hun hoofd haalden om
ongevraagd appelmoes te gaan maken".
Een idee van vliegtuigrangeerders om
's nachts een installatie uit te zetten
waardoor wekelijks vijfduizend liter gas-
olie kan worden bespaard, vond ook
geen gehoor. De technici ergeren zich nu
groen en geel aan een spuitploeg die de
KLM voor drie miljoen gulden heeft in
gehuurd voor de winter. „Die lui komen
alleen in actie als er ijs op de vleugels zit
dat er moet worden afgespoten. Exact
vijftien procent van de werktijd komen
ze in actie, voor de rest zitten ze op hun
gat. Wij hebben aangeboden dat werk er
bij te doen in ruil voor vrijetijd. Maar
de KLM wilde alleen extra uitbetalen en
daar hebben wij geen oren naar".
Kritische geest
Voor de uitgang van Schiphol staat een
grote blauwe bus, bestemd voor KLM-
passagiers die een hotel gereserveerd
hebben in Amsterdam. Met een lege bus
vertrekt de chauffeur naar Amsterdam.
„Nee, de stilte heeft weinig met de Golf
oorlog te maken. Het is altijd rustig in
deze bussen. We hebben al ruim een jaar
bijna geen passagiers meer. Van de wei
nige passagiers die we hebben horen we
dat er in het buitenland niet of nauwe
lijks bekendheid wordt gegeven aan de
busdiensten van de KLM. Tja, je kunt
een bus van goud maken, maar als nie
mand het weetDe KLM laat het
wegvervoer gewoon doodbloeden".
De cijfermatige onderbouwing van de
bezuiningsplannen die de gezamenlijke
vakbonden hebben gevraagd is volgens
veel werknemers niet voldoende. „Die
cijfers komen uit de koker van de men
sen die jarenlang mismanagement heb
ben gevoerd. Die rekenen ons kwijt. Het
halve bedrijf wordt onder onze billen
verkocht. En wij worden het slachtoffer
van het wanbeleid van het middenkader
en de top, dat nodig terug naar school
moet".
Smeets heeft beloofd ook een onderzoek
aan te vragen naar het functioneren van
het management van de KLM. „Niet al
leen aan de top, maar ook van lokale lei
dinggevenden. De leiding heeft jarenlang
alles maar laten lopen. Die laissez-faire-
houding is te wijten aan een gebrek aan
leidinggevende kwaliteiten. De meeste
leidinggevenden worden betrokken uit
het eigen personeel. Dat is goed voor de
doorstroming in een bedrijf, maar dan
moet je ze wel een goede opleiding ge
ven". De personen in kwestie treft vol
gen Smeets geen blaam. Ze hebben van
de KLM te veel 'wij-gevoel' meegekre
gen en te weinig management.
„KLM'ers worden gehersenspoeld vanaf
de eerste dag dat ze het bedrijf binnen
komen. Iedereen krijgt een introductie-
programma waar het 'wij-gevoel' er al
wordt ingepompt. Ik heb niets tegen het
kweken van samenhorigheid, maar de
KLM moet opletten dat zij de eigenzin
nige en kritische geest niet uit mensen
haalt. Want door bedrijfsblindheid en
het ontbreken van kritische geesten kan
het zover komen. Gelukkig ziet de direc
tie dat nu ook. Wij onderhandelen met
Van Woudenberg, afkomstig van
AKZO. Hij is de eerste niet KLM'er in
de top".
MONIQUE VAN DE VEN
■£eidóc Souocmt"
