CAS
OORTHUYS:
J)pkomst van dehappy'-onderneming
„Niet de zevenklapper,
maar de gezichten"
ZATERDAG 28 AUGUSTUS 1982
Breda heeft zich een
in wonder
trokken. Een
ierneming die door de
ihoudende malaise in
bouwwereld over de
1 was gegaan nam een
bedrijfsadviseur in de
arm en herrees in
minder dan één jaar uit
de as. Het ziekteverzuim
daalde van ruim 30
procent naar nog geen
2,5 procent en er wordt
weer een gezonde winst
gemaakt. Maar wat
volgens alle betrokkenen
veel belangrijker is: de
sfeer in het bedrijf is
drastisch veranderd. „Er
is een verbazingwekkend
groot potentieel
aangeboord", zegt de
adviseur. „Zelfs in de
vakantie denk ik na over
hoe het nog beter kan
met het bedrijf", vertelt
een produktie-
medewerker. De
„happy"-onderneming
steekt de kop op in
Nederland. Volgens
adviseur Wim Hasper hét
antwoord op de slepende
malaise.
Roeiers op de Kongo, een mooie foto zoals Oorthuys ze ei
genlijk niet wilde maken.
Frits Bode is uit een, diep dal ge
klauterd. Het bedrijf, in 1938 opge
richt door de gelijknamige direc
teur, produceerde in de eerste de
cennia van zijn bestaan vrijwel uit
sluitend de bekende houten vliezo-
trap, een beweegbare ladder voor
vliering en zolder. In de meeste
nieuwbouwwoningen was zo'n lad
der voorzien en de groei bij het be
drijf was lange tijd dan ook een
vanzelfsprekend gegeven. Er wer
den meer mensen aangetrokken en
de produktie werd gestaag opge^
voerd. In zijn bloeitijd had Frits
Bode 150 mensen in dienst en le
verde Tn heel het land zijn gepaten
teerde produkt.
Na 1970 moest Frits Bode echter
een paar sporten op zijn zelfge
maakte ladder afdalen. De vliezo-
trap was minder gewild en ineens
moesten nieuwe produkten bedacht
worden. Bode ging zich toeleggen
op de fabricage van allerlei soorten
deuren. Toen aan het eind van de
jaren zeventig echter de bouw
markt instortte kwam het bedrijf
echt in de problemen. Tweemaal
werd van eigenaar en directie ge
wisseld en op „Doomsday" 24
maart 1981 ging de complete be
trouwbare fabriek zomaar failliet.
Vijftig mensen stonden op straat.
„Dat was voor ons een dramatisch
moment, maar het had wel de sfeer
geschapen: We moeten er samen
tegenaan Iedereen praatte ineens
weer met iedereen", vertelt Kake
been. Als verkoopleider was hij er
van overtuigd dat er nog een toe
komst was voor de produkten van
Frits Bode. Hij stak zelf een fors
bedrag in de onderneming, vond
een externe financier die in het ri
sico-kapitaal wilde deelnemen en
kreeg steun van de gemeente Bre
da. De nieuwe Frits Bode was een
feit.
Hameren op de sfeer
Kakebeen: „Meteen hebben wij be
sloten een extern adviseur aan te
trekken, eigenlijk vooral om er
voor te zorgen dat die motivatie
overeind bleef, anders ebt die na
verloop van tijd weer weg. Via via
wij in contact gekomen met
Hasper, die er vooral om bekend
staat dat hij hamert op de sfeer in
het bedrijf. Hij heeft het gezondma-
kingsproces van Frits Bode het' af
gelopen jaar begeleid".
Haspers therapie voor zieke onder
nemingen is in kort bestek als volgt
Produktiechef Schillemans:
„Soms sta je versteld, waarom
wist ik dat niet eerder?"
Directeur Kakebeen: „Er is een
enorm reservoir aangeboord".
samen .te Vatten. Hij gaat ervan uit
dat wat de consument uiteindelijk
wenst de sleutel is voor de gezond
making van een bedrijf. Het is van.
het grootste belang, aldus Hasper,
dat iedereen in het bedrijf daarover
na gaat denken. Kernvragen zijn
daarbij: wat zijn wij eigenlijk voor
een bedrijf en maken wij wel een
nuttig produkt? Het lijkt allemaal
simpel, maar net als de primitieve
mens die zich bewust werd van
zichzelf, kunnen deze simpele vra
gen een culturele, sociale en tech
nische vernieuwing op gang bren
gen in een zich zelf bewust be
drijf
De produktiëmedewerker licht de
evolutietheorie in de praktijk toe.
Schillemans: „Ik weet het nog
goed, want ik werk al vijfentwintig
jaar bij dit bedrijf. Vroeger hebben
wij hier ook organisatie-adviseurs
gehad die dan met een stopwatch
achter je rug kwamen staan en dan
later eisten: „Zo en zo moet het, an
ders rot je maar op". Maar .Hasper
begon de hele club bij elkaar te
roepen en vroeg: „Vertel eens iets
over je werk". Dat was w'el eVen
wennen, want ik was gewend ge
dicteerd te krijgen. Nu werd er
opeens geluisterd. Al na een aantal
zittingen zag je dat meer mensen
mee gingen praten. Dat kwam na
tuurlijk ook omdat je over je huis
werk wat te vertellen had".
Huiswerk?
Carel Sistermans veert op: „Jawel.
Zo'n vergadering gaat als volgt. Wij
beginnen met een bepaald thema.
Bijvoorbeeld veiligheid, dat hebben
we nog niet zo lang geleden aan de
orde gehad. Je begint je af te vra
gen: wat wil de consument op dit
gebied9 Iedereen doet daar zijn zeg
je over: iedereen is per slot zelf ook
consument. Dan is de vraag: hoe
zoeken we uit hoe we de beste vei
ligheidssystemen voor deuren kun
nen maken. Vervolgens worden ta
ken verdeeld. Wie daar interesse
voor heeft gaat op een beurs kij
ken, een ander gaat parkeergarages
langs, een derde verzamelt folders.
Dat is het huiswerk en iedereen die
zin heeft wordt daarbij ingescha
keld. Op een volgende vergadering
bepraten we de resultaten". Rieke
van Leeuwen: „Terwijl je zo bezig
bent, raak je allengs meer betrok
ken bij het hele gebeuren. Je krijgt
meer eigenwaarde omdat je je ei
gen inbreng hebt. Je leert ook pra
ten in een groot gezelschap, dat
geeft een fijn gevoel".
Inspraak
De vergaderingen over het thema
Rieke van Leeuwen: „Je krijgt
meer eigenwaarde omdat je een
eigen inbreng hebt".
vragen ze zich allebei af: wat wil
de markt? Dat is de bindende fac
tor. Zo zijn onbegrip en wantrou
wen vervangen door teamwerk en
collegialiteit".
Een ander voorbeeld, weer Schille
mans: „Hetzelfde heb je met de
monteurs. Die ergerden zich in het
verleden blauw. Potdorie, waarom
is dat nu zo en zo gemaakt, vroegen
ze zich af, maar ze zeiden er niets
van. Het probleem werd niet door
gespeeld. nu gebeurt dat wel".
Samensmelting
De samensmelting van de verschil
lende afdelingen bij Frits Bode be
tekent in de praktijk dat bijvoor
beeld een tekenaar er ook op uit
kan om orders binnen te krijgen.
Sistermans: „Als zo'n tekenaar bij
een klant komt en hij vindt een op
lossing voor een probleem waarvan
de klant zegt: „Verrek, dat is het",
dan is die order zo goed als geno
teerd. Het is grappig, maar de chef
van de tekenkamer brengt momen
teel veruit de meeste orders bin
nen". Schillemans heeft gelijke er
varingen. „Het is gewoon idioot. Ik
kom er pas na twintig jaar achter
wat zo'n stempelmaker allemaal
niet kan. Soms sta je versteld. Zo
kwamen onlangs twee jongens van
de buitenmontage terug van een
vakantie in Spanje met prima teke-,
ningen van kantel-, schuif- en hef-
mechanieken voor deuren".
Al met al is de vliezotrappenfa-
briek in ongeveer een jaar omgeto
verd van een stramme en houterige
onderneming in een flexibele orga
nisatie, waar de werknemers van
hoog tot laag met veel enthousias
me nadenken over verbeteringen.
„Zonder de hulp van de werkne
mers een beleid bepalen voor een
onderneming", vat Hasper samen,
hetzelfde als een mammoettan-
r £dl
spaan".
Kakebeen: „Mag ik tot besluit nog
iets zeggen? Ik wil toch een beetje
de indruk vermijden dat dit bedrijf
het paradijs op aarde is. Wij zijn
natuurlijk geen probleemloos be
drijf. Ik word ook wel eens voor
rotte vis uitgemaakt en wij zijn het
regelmatig oneens. Maar ik denk
dat het verschil is: het blijft bij ons
niet hangen. Wij praten over de
moeilijkheden en treffen samen
maatregelen. Daarin ligt onze
kracht".
draai gewoon aldoor maar rond.
Krijn Taconis, dat is een heel ande
re fotograaf. Die maakt zijn beste
foto's als hij gaat zitten wachten.
Twee, drie, vier uur. Tot de situatie
komt die hij voorzien heeft zoals
bijvoorbeeld na die mijnramp in
België en dan maakt hij zijn
meesterschot. Een heel knappe ei
genschap. Maar die heb ik dus niet.
Ik kan niet zitten, niet wachten".
Oorthuys is in Nederland met
name een der grondleggers van de
sociale fotografie geweest. Hij werd
dat voor de oorlog toen de econo
mische crisis hem als „arbeidersfo
tograaf" in de armen van het com
munisme dreef, maar vooral tijdens
de bezetting, met de hongerwinter
als macaber hoogtepunt. Hij maak
te deel uit van de groep die later
„de ondergedoken camera" zou
gaan heten en die zich ten doel
stelde de verschrikkingen van de
oorlog vast te leggen. Fotograferen
van onder de regenjas vandaan.
„De onderwerpen waren voor het
grijpen. Voedselslepende mensen.
Het stelen van de zogenaamde
tramblokjes om de kachel branden
de te houden. De transportmoeilijk
heden als begrafenissen op sleetjes
en handkarren. De honger op het
gelaat van de mensen. Tijdens de
hongerperiode bleek van welk di
rect nut onze fotodocumentatie
was. Men was in Londen voor in
lichtingen omtrent de nood in het
bezette gebied aangewezen op de
berichten van diegenen die voor de
inichtingendiensten regelmatig van
bezet naar bevrijd gebied gingen en
omgekeerd. Dit waren meestal
goed gevoede mensen die zelf de
honger niet konden voelen. Door
een gelukte zending van hongerfo-
to's op microfilm kreeg men in
Londen een totaal andere kijk, wat
mede een versnelling bracht van
de voedselbombardemen-ien".
Enkele van die hongerfoto's staan
in het nu verschenen boek afge
drukt. Maar ook opnamen van de
duizenden mensen die na de bezet
ting werkten aan de wederopbouw,
van de vrijheidsstrijd in Indonesië,
van de Belgische Kongo, vlak voor
de onafhankelijkheid, van de eerste
vredesbeweging tegen „de bom".
Steeds beschouwde hij „het vastleg
gen en scherp, doelbewust karakte
riseren van het sociale aspect van
onze tijd als de belangrijkste opga
ve van de fotografie". Immers:
„Het is niet meer belangrijk alleen
ooggevallige foto's te maken. Dat is
camouflage, in wezen reactie en
geen progressie. Ik heb een beetje-
een hekel aan dat modieuze, bij
voorbeeld van Avenue. De grootste
fout die een fotograaf kan maken,
is lelijke dingen mooi maken".
PIET SNOEREN
„Cas Oorthuys, fotograaf", Sy-
brand Hekking, Uitgeverij Frag
ment, Amsterdam; ingenaaid:
45,-, gebonden 65,-
Deze bijeenkomst is daar een beetje
een symptoom van".
Diep dal
veiligheid werden een paar maan
den geleden gehouden en hebben
nu al tastbare resultaten opgele
verd. In een paar weken tijd werd
een heel nieuw beweeg- en ver-
grendelsysteem voor deuren ont
wikkeld, hetgeen goed illustreert
dat inspraak niet ten koste hoeft te
gaan van de slagvaardigheid van
een onderneming. Integendeel. Ka
kebeen: „De belangrijkste inbreng
is, als ik dat zo mag zeggen, juist
vanuit de basis van het bedrijf ge
komen. En het systeem werkt pri
ma. Was het een directief van de
directie'geweest, dan had het alle
maal zeker veel langer geduurd en
was het misschien nooit tot stand
gekomen". De produktieleider:
„Dat denk ik ook. We zijn al tien
jaar aan dat systeem bezig geweest
en op de researeh-afdeling zei men:
„Dat kan nooit". In dit nieuwe sys
teem zitten de ideeën en uitvin
dingen van twaalf tot vijftien men-
Heel essentieel voor de opbloei van
de creativiteit en inzet in de onder
neming die overigens ouderwets
in handen is van de kapitaalver
schaffers is de rol die de direc
teur speelt. Hij moet leren luisteren
naar zijn mensen, ze te allen tijde
serieus nemen en vooral nooit den
ken dat hij de wijsheid in pacht
heeft, legt Kakebeen uit. „Het
domste dat je als directeur kunt
doen is wel een fake-vergadering
houden. Daarmee bedoel ik: zelf
een besluit nemen en dan latei-
voor de vorm aan je mensen vra
gen wat ze er van vinden. Als je als
directeur in een ivoren toren gaat
zitten dan functioneer je niet. Mij
kan dat overigens niet zo. snel ge
beuren, want dan word ik er door
mijn mensen bij de haren weer uit
gesleept".
Nors en werelds
AMSTERDAM „Als ik bij
de ontploffing van de eerste
atoombom was geweest",
heeft Cas Oorthuys ooit ge
zegd, „zou ik niet die zeven
klapper gefotografeerd heb
ben, maar de gezichten van de
mensen die er naar keken".
Een uitspraak die treffend
weergeeft waar deze Leidse
predikantenzoon zich het
liefst mee onledig hield, toen
hij eenmaal tegen de zin van
zijn vader in de stiel van foto
graaf had gekozen om tot in
ternationale beroemdheid op
te klimmen. En hij maakte
zijn woorden waar. Bij de lan
cering van de eerste Ameri
kaanse bemande-ruimtevlucht
in 1969 fotografeerde hij niet
de opwaarts steigerende Apol
lo zelf, maar de mensen die de
raket fotografeerden.
'SDEN Uit het Europese on-
^emingsklimaat valt al geruime
IJl een druilerige zure regen, die
zaam maar zeker het funda-
van de sterkste ondernemin-
wegvreet. Zelfs AEG, een
imoetconcern dat zijn werkne-
nog niet lang geleden meer
birheid leek te bieden dan de
heid „AEG laat je niet in de
moest het afleggen. In ei
land zijn de voorbeelden van
ane glorie legio: OGEM, Van
er, Bruynzeel. De meeste on-
emers hebben op de steeds
iter wordende resultaten gere
id door de hand op de knip .te
:n en een flink deel van hun
meel naar huis te sturen, af te
vloeien, weg te saneren. Maar
steeds gaat het slecht. Rumoer
^op uit dé werkgeversorganisa-
De politici in het Catshuis
t verweten dat het weer niet
De overheid is inmiddels
20 voetsporen van de onderne-
•er] getreden: met bezuinigingen
ptslagen.
olgen overheid, en onderne-
,Q]j een heilloze weg, zegt organi
st
adviseur Wim Hasper, tevens
Int aan de Small Business
ol in Delft. „De beproefde me-
jgjfn om de crisis te bestrijden
ve en niet meer. We zijn in een
,e(j v tijdperk beland en dat tijd-
vraagt een nieuwe aanpak,
geldt niet alleen voor de sa-
eving als geheel, maar ook
de samenleving in het klein:
bedrijf". Hasper onderscheidt
van collega-profeten omdat hij
zen heeft dat zijn 'aanpak
De Hasper-filosofie is sue-
beproefd op Frits Bode, deu-
brikant te Breda. In mei pu-
te] irde de organisatie-adviseur
0 landboek voor ondernemingen
i knel, waarin hij de nieuwe
j, jk nader toelicht.
1°l zitten ze dan bijeen, in het
"or van adviseur Hasper in het
honderd kilometer verderop
Leusden: secretaresse, tele-
te en receptioniste Rieke van
wen; directeur K. Kakebeen,
cjj, uktiechef Jan Schillemans en
topleider Carel Sistermans.
te ijdstip is ronduit onchristelijk:
t s al half negen 's avonds ge-
t. Het gesprek met de pers zal
jrj yart voor twaalf duren.
'jj( maken overuren, maar ik heb
jfhik in", begint produktiechef
lemans vrijmoedig. Rieke van
iven vult aan: „Ik vind het zo
"jj om eens te vertellen hoe het
'tos gaat. Wij zijn er een beetje
)p". Directeur Kakebeen for-
•rt het wat diplomatieker: „Ie-
n is een veel grotere betrok-
eid gaan voelen bij het' bedrijf.
Allerlei competentiekwesties kun
nen ook spelen onder het perso
neel, vooral tussen de verschillende
afdelingen: verkoop, produktie en
de buitendienst die de montage van
de deuren verzorgt. Produktiechef
Schillemans put uit eigen ervaring:
„Vroeger waren produktie en ver
koop twee totaal verschillende af
delingen. De mensen van de ver
koop waren van die wereldse figu
ren, de hele tijd op pad met een
vlotte babbel". Kakebeen: „Ver
koopmensen waren in de ogen van
produktiemensen lastige lui met al
lerlei onmogelijke eisen. De ver
koopmensen keken op hun beurt
tegen de produktiemensen aan als
norse figuren die niets willen. Nu
Verkoopleider Sistermans: „De
chef-tekenaar brengt momenteel
de meeste orders binnen".
Men vindt de curieuze opname in
het boek „Cas Oorthuys, fotograaf"
dat zojuist verschenen is als deel
twee in de serie „Geschiedenis van
de Nederlandse fotografie". De om
slag wordt gesierd door een gesti
leerde weergave van roeiers op de
Kongo-rivier. Gestolde onstuimig
heid. De in 1975 overleden meester
zelf zou het wellicht met de keuze
van deze blikvanger oneens zijn ge
weest Zijn carrière had zich juist
ontwikkeld als een gevecht tegen
de gemakkelijke neiging om fraaie
platen te schieten. „Fotografie is
voor alles een vak. Als er kunst uit
voortkomt, dan is dat meegenomen.
Maar ik stel de schilderkunst veel
hoger. Ik zal nooit een foto aan de
wand hangen. Een foto moet een
functie krijgen, in een krant of in
een boek. Ik ben bewust oneslhe-
tisch. De grote vijand van de foto
graaf is het mooi maken".
In totaal zeventig fotoboeken le
verde Oorthuys bij zijn leven af.
Nagenoeg elke Nederlandse boe
kenkast bevat wel een deeltje uit
de vermaarde serie „Dit is
waarin hij landen, steden en volke
ren portretteerde. Daarnaast werk
te hij veel voor het bedrijfsleven,
voor overheden, voor instellingen.
Jaarverslagen, gedenkboeken, post
zegels. Een archief met 500.000 fo
to's liet hij na 43 jaar werken na.
Verbijsterend', dat vond hij zelf
dok. „Waardoor komt het dat, als
ik een boekje over Rome moet ma
ken waarvoor negentig foto's nodig
zijn, waarom moet ik er - dan
drieduizend maken? Het ligt altijd'
tussen de tweeduizend en vierdui
zend in. Waarom moet dat? Ik
vraag het mezelf ook erg af. Elk
ding fotografeer ik minstens tien
keer. Ik draai er gewoon omheen,
een 4cerk, een plein, een situatie. Ik
Hasper: „Een nieuw tijdperk
gt een nieuwe aanpak".
