ECONOMIE
Shell: gesloten, arrogant en paranoïde
feivina
Van winkeltje in zeeschelpen tot oliegigant
r
Ontslag bij voorbaat uit onderhandelen
1
Bedrijfscultuur van eigen codes en ongeschreven wetten brengt oliereus aan het wankelen
Over de leuke dingen van het leven
I kinderzitje
altijd veilig
t ic - Bijna de helft van de
ai ierzitjes is volgens de
lentenbond onvoldoen-
De kleine inzittende
jin allerlei gevaren
teld: vem een voet tus-
>aken tot een vinger
e zadelveer. Dat schrijft
igenorganisatie in de
lentengids, die vrijdag
lenen. De bond heeft
igbare fietskinderzitjes
ra&rvan slechts één
or de keuring kwam.
gen het predikaat on-
de veilig.
ilerChrysler:
blijft draaien
»r - DaimlerChrysler zal
inwerking met Mitsu-
tors in Bom voortzet-
een woordvoerder
Duits-Amerikaanse au
nt gisteren nadat be
id dat DaimlerChrysler
ciering van Mitsubishi
n. Dit besluit kwam,
derhandelingen over
ingsplan voor zijn Ja-
irtner waren mislukt.,
n Bom is een van de
van de twee autofa-
die in langdurige
en zijn vastgelegd.
er personeel
weggepest'
Supermarkten pesten
ere personeel steeds
g, aldus FNV Bondge-
uderen worden bij-
d vals beschuldigd van
if worden verplicht
latst. Dat gebeurt dan
t motto „je bent te
r dit filiaal". Ook wor-
idscontracten gewij-
iiim de helft (58 pro-
i de filialen komt dit
ktijken voor, maakt
dgenoten op uit een
Vooral Albert Heijn en
ringen er negatief uit.
ledenverlies
imentenbond
Voor de Consumen-
ivas 2003 geen gemak-
De bond die vorig
.vijftigjarig jubileum
1 g het aantal leden da-
ijna 14.000 tot circa
,De belangrijkste oor-
/an is de economische
schrijft de belangen-
ie in haar gisteren ver-
consumentengids.
sement
ir afgerond
Ni - Na acht jaar is het
van vliegtuigbou-
:r eindelijk afgerond,
i ank in Amsterdam is
kkoord gegaan met
el van de curatoren
ïitbetalen van de
e 'gewone' schuldei-
i okker, zoals de leve-
an moertjes, boutjes,
en diensten, krijgen
I d temg. De obligatie-
rijgen 37 procent uit
het geld dat zij had-
esteerd.
ra kans
jnebeek
herontwikkeling van
jld Schoonebeek in de
Drenthe is een stap
gekomen. Een studie
derlandse Aardolie
ppij (NAM) naar de
e haalbaarheid valt
It. Sinds 1943 zijn er
En vaten uit het 'oud-
lid van Nederland ge-
stopte de win
de taaie en stroperige
leekse olie. Met de
in van vandaag moet
lijk zijn om nog zo'n
vaten uit de, grond
zaterdag 24 april 2004
door Maurice Wilbrink
en James McConigal
den haag - Koninklijke Olie/Shell
verkeert in de grootste crisis van
zijn bijna 90-jarige bestaan. Het
management van het Neder
lands/Britse olieconcern heeft op
vele fronten gefaald en er is
grootscheeps met informatie ge
manipuleerd. Interne bedrijfsco-
des als eerlijkheid en integriteit
zijn met voeten getreden. De
traditioneel zeer gesloten Shell-
cultuur lijkt het bedrijf lelijk op
te breken.
„Ik word doodziek ['sick and ti
red0 van het moeten liegen
over de omvang van onze reser
ves." Shell-bestuurslid Walter
van de Vijver was ruim twee
jaar hoofd van de belangrijkste
concerndivisie Exploratie en
Productie toen hij deze bittere
woorden schreef in een e-mail
naar zijn directe superieur Phi
lip Watts.
Van de Vijver leek op die ne
gende november 2003 ten ein
de raad. Hij had in 2001 een ex
plosieve erfenis gekregen van
Watts, zijn voorganger als chef
van de Exploratie Productie
afdeling. Watts had de bewezen
reserves te hoog voorgesteld en
eiste - eenmaal topman van het
concern geworden - dat Van de
Vijver alles uit de kast zou halen
om dit probleem te verhullen.
Van de Vijver kon echter geen
kant op. Bewezen reserves laten
zich niet kunstmatig aanvullen.
Bovendien gaf hij leiding aan
een divisie Exploratie Pro
ductie, die was aangetast door
zware bezuinigingen in de jaren
'90. Het kost zes, zeven jaar
voordat vandaag gevonden olie
formeel als 'bewezen' in de cij
fers kan worden opgenomen.
De Nederlander realiseerde
zich bovendien al lange tijd dat
Shell een heel groot juridisch
probleem had: het had niet vol
daan aan richtlijnen van de
Amerikaanse beurswaakhond
SEC inzake de taxatie van zijn
reserves. Daarmee kon Shell het
mikpunt van allerlei rechtsza
ken worden. Twee maanden la
ter kwam de verbijsterende
waarheid naar buiten: Shell
moest 20 procent van z'n bewe-
zen reserves schrappen.
Het bleek, weer later, nog niet
de hele waarheid. Afgelopen
maandag publiceerde de Ne
derlands/Britse oliemultinatio-
nal een samenvatting van een
rapport van advocatenkantoor
Davis Polk Wardwell, dat vier
maanden lang onderzocht hoe
het mogelijk was dat Shell ja
renlang zijn oliereserves te
hoog had ingeschat.
De zestien pagina's, gelardeerd
met e-mails en andere interne
Shell-memo's van hoogge-
plaatsten, geven een onthut
send beeld van een bedrijfscul
tuur die wel ongelukken móest
opleveren. Deze samenvatting
richt zich vooral op de verziekte
verhoudingen tussen Watts en
Koninklijke Olie/Shell verkeert in de grootste crisis van zijn bijna negentigjarig bestaan. Foto: GPD/Phil Nijhuis
Van de Vijver, die beiden in
middels zijn opgestapt. Maar
veel mensen die Shell kennen,
denken dat 'de reserve-affaire'
een dieper en structureel pro
bleem heeft blootgelegd bij de
maatschappij.
Zo verdedigde Van de Vijver
zich vorige maand door te wij
zen op een ongeschreven wet
bij Shell, die voorschreef datje
slechts aan je directe superieur
rapporteerde - en dus nimmer
aan diens superieur(en). Hij
nam niet zelf het initiatief om
mèt zijn brandbare materiaal
naar andere Shell-topbestuur-
ders te stappen om aandacht te
vragen voor het probleem.
„Het beroep op die ongeschre
ven wet is erg interessant. Het
is tekenend voor een bepaalde
cultuur, die daar op lagere ni
veaus ook voorkomt. Dat leidt
ertoe dat allerlei informatie niet
goed wordt doorgegeven in het
concern," zegt een Londense
wetenschapper met veel kennis
over het waarderen van olie- en
gasreserves.
Van de Vijver - intern bekend
als The Angry Dutchman - e-
mailde op 15 november 2002
aan zijn eigen medewerkers
over een business plan dat hij
uiteindelijk had goedgekeurd:
„De werkelijkheid is dat we dit
plan niet zouden hebben ge
maakt als wij niet aan het pro
beren waren de reputatie van
Shell naar buiten te bescher
men (gedane beloften) en eer
lijk hadden kunnen zijn ge
weest over mislukking in het
verleden." Shell kon niet om
gaan met slecht nieuws.
Geraadpleegde deskundigen,
die niet allemaal onder naam
geciteerd willen worden, zeg
gen dat de zeer gesloten be
drijfscultuur daartoe bijdroeg.
Die cultuur is al heel oud: het
concern was al voor de Eerste
Wereldoorlog een hele grote
speler in de internationale olie
wereld. Het oogste succes door
alles op de Shell-manier te
doen: 'The Shell way, or no way'
heette het.
Het bedrijf raakte doortrokken
van eigen codes, eigen onge
schreven gebruiken en had een
hele losse aansturing vanuit de
top - wat het concern nu is op
gebroken. „Het was een zelf-
voorzienende organisatie en
bereikte zo ook een grote stabi
liteit," zegt Aad Correljé, onder
zoeker van energiemarkten en
verbonden aan de faculteit
Techniek, Bestuur en Manage
ment van de TU Delft. Maar het
raakte ook ongevoelig voor kri
tiek, zowel van buitenaf als van
binnenuit.
Shell-mensen worden van
oudsher op jonge leeftijd van
technische opleidingen geplukt,
en krijgen een interne scholing
in de oliewereld. „Er worden
vervolgens sterke selectieme
chanismen gehanteerd, waarbij
mensen worden beoordeeld op
bepaalde eigenschappen. Ze
moeten later dicht op elkaar in
een vreemd buitenland functio
neren. En dan helpt het als er
een zekere gelijkgestemdheid is
gecreëerd," zegt Correljé. Zo
ontstonden talloze Shell-vetera-
nen, zeer loyaal aan het bedrijf,
die er een levenslange carrière
maakten en die in elke functie
de gesloten cultuur in stand
moesten houden.
Het probleem was dat die Shell-
methodiek niet aansloot op de
schattingsmethodiek die de
Amerikaanse beurstoezicht
houder SEC voorschrijft. Dui
delijk is dat Van de Vjver daar
steeds meer mee worstelde. Het
management had gefaald om
dit bijtijds te signaleren en in te
grijpen. De controle op de rap
portages was verwaarloosd.
Toen langzaam duidelijk werd
hoe groot het probleem was,
werd het intern toegedekt, en
kreeg de financiële wereld ver
keerde informatie voorgelegd.
Wie dit probleem wel signaleer
de, riskeerde ontslag als hij het
in het concern aanhangig wilde
maken. Tekenend is de verkla
ring van een voormalige em
ployé die belast was met het
controleren van de reserve-op
gaven. Hij verwijt zichzelf nu
dat hij niet met meer kracht het
reserveprobleem binnen de
Shell-organisatie heeft aange
kaart. Maar rapportages moes
ten volgens de eigen Shell -
richtlijnen worden verricht. Het
conflict zoeken over het feit dat
ze afweken van de SEC-nor-
men, „zou me in die dagen
waarschijnlijk mijn baan heb
ben gekost," aldus deze oud
werknemer.
De cultuur bij Shell is vaak als
paranoïde bestempeld. Cyril
Widdershoven, een olieconsul
tant en directeur van Mediter
ranean Energy Political Risk
Consultancy, illustreert dit met
een ervaring die hij ooit opdeed
in Egypte, waar hij een vaktijd
schrift uitgaf voor de olie- en
gaswereld. „Ik kreeg daar ooit
op een vrijdagavond om 11 uur
de topman van Shell Egypt
scheldend en dreigend aan de
telefoon. In een artikel van 24
pagina's stonden volgens hem
drie woorden verkeerd. Ik was
niet in de positie om daarvoor
te moeten buigen. Maar later
hoor je dat allerlei lokale Shell-
mensen ook waren gebeld om
ze duidelijk te maken dat die
informatie niet naar buiten had
mogen komen. Dat soort toe-
Reactie beurs op mededelingen Shell
Belangrijke momenten in Shell's olie- en gasreserves
afgezet tegen de Amsterdamse Effectenbeurs
19 februari:
Shell zegt dat de Amerikaanse
beurswaakhond SEC een
formeel onderzoek
is begonnen.
9 januari 2004:
j &yl Shell kondigt aan
dat ze haar reserves
heeft overschat. Bijstelling
wordt op 20% geschat.
1 december
31
2003
I
3 maart:
Shell kondigt ontslag aan van
voorzitter Philip Watts, en
Walter van de Vijver, hoofd
exploratie en productie.
19 april
Shell kort de
reserves opnieuw,
waardoor de totale
vermindering op
22% komt. Financieel
bestuurder Judy Boynton
stapt op.
1 april
18 maart:
Shell snijdt
voor de tweede
keer in reserves
waardoor de totale
herziening 21% bedraagt.
maart
standen maakte je bij Total, Bri
tish Gas of Eni niet mee.
Volgens Widdershoven ging dat
paranoïde gedrag bij Shell ge
paard met een grote dosis arro
gantie. Hij schaart zich onder
een legertje analisten die zware
kritiek heeft op de strategie van
Shell in de jaren '90. „Die arro
gantie verhinderde dat het con
cern geen grote overname of
fusie tot stand heeft gebracht
en geen grote velden heeft ge
kocht, zoals elders in de indu
strie overal gebeurde."
Tegelijkertijd verwaarloosde het
concern zijn wetenschappelijke
basis, zegt Cor van Kruijsdijk,
hoogleraar reservoir enginee
ring aan de TU Delft. Van
Kruijsdijk schetst een concern
dat begin jaren '90 zwaar bezui
nigde op de ontwikkeling van
eigen technologie. „Men dacht
gewoon de techniek in te kopen
en deze snel toe te passen. Shell
liet zich meer leiden door korte
termijnbeleid." Bezuinigen op
kostbaar eigen ontwikkelings
werk leverde geld op en derge
lijke korte termijnkeuzes deden
het goed op de aandelenmark
ten.
Volgens Van Kruijsdijk was
Shell niet de enige in de olie-in
dustrie die hakte in zijn eigen
laboratoria. Maar de funeste
gevolgen van dit beleid zouden
zich bij Shell nog duidelijker
manifesteren, omdat het con
cern er veel minder goed in
slaagde nieuwe reserves toe te
voegen aan de reeds bestaande.
Shell kon zich dit allemaal ver
oorloven, omdat het concern
met zijn jaarlijkse miljarden
winsten lange tijd het lievelin
getje van de beurshandel is ge
weest, en ondanks de reserve-
affaire nog steeds is, zegt een
kenner. Maar de reservekwestie
heeft nu haarscherp duidelijk
gemaakt hoe diep de crisis in
het bedrijf heeft voortgewoe
kerd. Zo slaagt het concern er
op dit moment nog maar in om
50 tot 60 procent van de olie die
het produceert, te vervangen
met nieuwe bewezen reserves.
Naaste concurrenten scoren
boven de 100 procent en zien
hun reserves dus groeien.
In een telefonische toelichting
op het onderzoek dat afgelopen
maandag door Shell naar bui
ten werd gebracht, probeerde
de concernleiding de crisis op
nieuw te minimaliseren. Com
missaris Lord Oxburgh zei dat
de reserve-affaire maar een
„klein deel van Shell" betreft.
En de tijdelijk benoemde finan
ciële topman Tim Morrisson
benadrukte dat de verlaagde re
serves maar een marginale in
vloed hebben op de winst in de
periode 2000-2003.
Vooral die opmerking van Ox
burgh wekte ergernis bij toe
hoorders. Een van hen: „Dat
was een zwaar misleidende uit
spraak. Het probleem zit bij Ex
ploratie en Productie. Dat is het
hart van het bedrijf. Ik betwijfel
of de huidige leiding van Shell
wel geschikt is om de onderne
ming de goede richting in te
krijgen. Er moet vers bloed ko
men, op topniveau en in het
management van de divisies."
'Shell bedrijf met beste imago'
Shell is, net als in de twee voorgaande jaren, het Nederlandse
bedrijf met de beste reputatie. De multinational ligt op dat punt
„een straatlengte voor" op zijn concurrenten. Vooral de dege
lijkheid van het olieconcern wordt gewaardeerd, zo stelt het
blad Management Team op basis van eigen onderzoek. Het
fraaie imago komt wellicht wat ongeloofwaardig over, na alle
perikelen over Shells al dan niet bewezen oliereserves van de af
gelopen maanden. Maar het onderzoek is dan ook uitgevoerd in
december, kort voordat de problemen rond de reserves aan het
licht kwamen. Circa duizend managers moesten antwoord ge
ven op de vraag welk bedrijf hun favoriete werkgever is, met wie
ze het liefst zaken zouden doen en van welke onderneming ze
graag aandelen zouden willen bezitten.
De geschiedenis van Koninklijke Olie /Shell Transport
and Trading begint in 1833, als koopman Marcus Sa
muel een klein winkeltje opent in Londen, waar hij zelf
geïmporteerde zeeschelpen verkoopt aan Victoriaanse
liefhebbers. Tijdens een reis naar het Kaspische Zee
gebied enkele jaren later ziet zijn zoon mogelijkheden
om producten van de zich daar ontwikkelende olie-in
dustrie te exporteren naar Azië.
De nieuwbakken firma laat de eerste olietanker ter we
reld bouwen in 1892 en verkoopt aansluitend 4.000 ton
Russische kerosine in Singapore en Bangkok. Rond die
tijd waren olievelden ontdekt in Nederlands-Indië en
was de Koninklijke Olie opgericht. Dit bedrijf had vanaf
1896 enkele olietankers in de vaart. Na enkele jaren
van concurrentie besloten beide bedrijven in 1907 sa
men te gaan. Tot op de dag vandaag werkt door dat
niet tot een volledige fusie werd besloten. Er is een Ne
derlandse en een Britse moedermaatschappij, met
hoofdkwartieren in Den Haag en Londen, die elk eigen
werkmaatschappijen over de hele wereld beheren. Een
overkoepelende directie vormt het concernbestuur.
De machtsverhoudingen tussen de Nederlandse en de
Engelse poot zijn ongeveer 60-40. Shell is op dit mo
ment actief in alle vormen van energie: olie (ook uit
teerzanden), gas, steenkool (vergassingsprojecten),
wind- en zonne-energie, waterstof. Shell is de afgelo
pen decennia een aantal malen in opspraak geweest
vanwege de activiteiten in Zuid-Afrika, Nigeria en het
plan om het afgedankte booreiland Brent Spar in de
oceaan af te zinken. Het bedrijf heeft zich door deze
kritiek zelden laten afleiden - alleen de Brent Spar is
uiteindelijk milieuvriendelijk gesloopt.
Shell werkt in 145 landen met 118.000 werknemers.
Het is derde oliemaatschappij ter wereld. Op een om
zet van 269 miljard dollar boekte het concern vorig jaar
12,6 miljard dollar, zo werd onlangs gerapporteerd.
ECONOMIE WIJZER
(advertentie)
1 heb ik een abonne
es. Als ik daarmee op-
it jammer voor NS,
^taal ze geen enkele
En er is geen wet
me daartoe ver-
Je al zorgt NS vaak
me, kan ik met een
grijns langs de files
n krijg ik een nette
g bij vertraging, als
is het over. Net als
jaar voor een baas,
deling draait niet
roeger en de baas
om je te ont-
de werkgever, als
van je diensten,
impensatie betalen?
of rechter daartoe
11?
in Neder-
op eigen initiatief
bedacht. Je krijgt
.vergoeding een
iris mee voor elk jaar
lenst bent geweest
correctie voor
speciale omstandigheden).
Zouden economen dat ook
hebben verzonnen?
Er zijn drie argumenten voor
een vergoeding: schade, schuld
en scholing. Als je je baan ver
liest lijd je schade omdat je zo
gauw geen nieuwe hebt. Maar
daar hebben we een werkloos
heidsuitkering voor. Compen
satie komt dus pas aan de orde
als je meer schade hebt dan de
WW vergoedt, en als de schade
samenhangt met je oude baan.
Je sloot met de vorige baan mo
gelijkheden uit waarmee je
minstens zo goed had kunnen
verdienen, maar waarnaar je nu
niet meer terug kunt. Je wordt
komisch acteur bij een toneel
gezelschap, en je kunt later
nooit meer dramatische rollen
spelen. Je kunt je talent maar
één keer verkopen, en als je dat
doet, moet de koper je een le
ven lang een goed inkomen ga
randeren.
Het was vroeger een goed argu
ment voor alimenta
tie, omdat een ge
scheiden vrouw niet
meer aan de man
kwam. Ik vind het ar
gument niet erg
sterk. Weinig talen
ten zijn zo specifiek
dat je er later niet
nog wat anders mee
kan gaan doen. Een
ontslagen manager
kan best weer wat
anders gaan mana
gen. Als je het argu
ment accepteert ligt
een stijging van de
vergoeding met
diensttijd op zich wel
in de rede, omdat de omme
zwaai naar een andere baan
moeilijker wordt naarmate je
Joop Hartog
hoogleraar micro
economie
Universiteit van
Amsterdam
ouder wordt.
Een werkgever kan schuld heb
ben bij een werknemer door
uitstel van beloning.
Een werkgever ziet
graag dat een werk
nemer voortdurend
zijn beste krachten
geeft, en niet ver
slapt als hij er al een
poosje zit. Dan kun
je zijn salaris in het
begin wat afknijpen,
en dat later toevoe
gen als hij het goed
blijft doen. De werk
nemer heeft er dan
belang bij om zich in
te spannen, en het
uitgestelde salaris als
pittige salarisgroei
binnen te halen. Ver
liest de werknemer zijn baan,
dan lost de werkgever dus zijn
schuld niet af. Dat zou je kun
nen laten uitbetalen als ont
slagvergoeding. Maar het be
drag zal kleiner worden naar
mate iemand langer bij een
zelfde werkgever is. De uitge
stelde beloning kan immers
niet eeuwig blijven groeien.
Om een baan goed te kunnen
vervullen, is training nodig. Ge
richte trainingsprogramma's,
coaching door ervaren krach
ten. Als alle opleidingskosten
voor de werkgever zijn, is er
geen reden voor ontslagvergoe
ding. Mogelijk betaalt de werk
nemer mee aan zijn opleiding,
met een lager salaris in de eer
ste periode, en daarna een snel
le groei, als rendement op de
investering. Als de werknemer
dan wordt weggestuurd, mist
hij de opbrengst van zijn inves
tering.
Maar meestal zullen werkgever
en werknemer kosten en baten
delen, en is er geen reden dat
de werknemer geheel uit de
wind moet worden gehouden
als de markt verloopt. Een ont
slagvergoeding vanwege inves
tering in opleiding ligt alleen
voor de hand als de werknemer
zijn eigen opleiding heeft be
taald, met laag startsalaris. Im
mers, de werknemer droeg het
volle risico, en de werkgever
heeft er baat bij om daar een
premie voor te betalen. Maar de
noodzaak zou wel dalen bij lan
gere diensttijd: na een bepaalde
periode heeft de investering
zijn opbrengst wel geleverd.
Twee argumenten pleiten voor
daling van de vergoeding met
diensttijd, één voor stijging.
Geen van de redeneringen leidt
tot een unieke taak voor wet of
rechter. Waarom zouden werk
gever en werknemer zelf geen
contracten kunnen maken waar
de ontslagregeling al instaat?
Omdat alleen topmanagers zo
slim zijn om dat bij voorbaat uit
te onderhandelen?
Amalfi
Wandelen lang
Designhotel in
