'Ménsen worden
de succesfactor'
h
r/j
'Lager opgeleide jongeren profiteren meeste van opleving economie'
HRM-denken sleutel nieuw personeelsbeleid
ZATERDAG 24 FEBRUA1
Human Resource
Management. Dat is hèt
trendy sleutelwoord van
het moderne
personeelswerk. Er vallen
onder meer begrippen
onder als job-rotation,
functionerings- en
beoordelingsgesprekken,
assessment-centres,
biografische vragenlijst en
strategisch
personeelmanagement.
Een Januskop noemt een
insider het. Want Human
1990
Resource Management is
bedoeld om net zo
voordelig te zijn voor de
onderneming als goed voor
de individuele werknemer.
Het is ook een door de nood
opgedrongen trend. Veel
bedrijven zien met angst en
beven het komende
decennium tegemoet: er
dreigt een groot tekort aan
deskundig personeel. De
denktrant: 'We hebben nu
een nieuwe computer staan
en daar kan Jan niet meer in
mee, Jan moet dus maar
gaan', kan niet meer. De
Jannen zijn straks op.
De Jannen en Jannies in de
bedrijven moeten dus leren
om te veranderen. Want dat
is het onderliggende doel
van job-rotation. De
managers van de grote
ondernemingen doen het al
jaren, maar de mindere
goden en het lagere
personeel moeten er nu ook
aan geloven. Veranderen is
goed voor u, èn voor de
onderneming!
Hierin wacht ook de
ondernemingsraden een
nieuwe taak, bovendien
krijgen die meer ruimte om
op ondernemingsniveau
cao's nader in te vullen en
kunnen ze een belangrijker
rol dan nu te spelen bij de
ontwikkeling van de
strategie van het bedrijf.
Openheid en communicatie
zijn hierbij de
kernbegrippen en die
moeten ervoor zorgen dat
het personeel ook mee wil
trekken met de
veranderende
onderneming.
Robert Crommelin,
projectleider van de
personeelmanagement-
opleidingen van het, aan de
Noordwijkse Koningin
Astrid boulevard gelegen
management
opleidingsinstituut de
Baak, gaat op een en ander
wat dieper in.
"Als je kijkt naar het personeelsbeleid, naar het héle veld, dan is op dit moment dè
trend die in allerlei vormen, in bedrijven en organisaties, profit en non-profit, opgeld
doet: Human Resource Management. Een term die de laatste jaren is opgekomen.
Want door een aantal externe ontwikkelingen, zoals steeds sterker toenemende con
currentieverhoudingen, globalisering en internationalisering in Europees verband,
zijn heel veel bedrijven serieus gaan kijken naar hun effectiviteit en naar hun pro-
duktiviteit.
Om de ontwikkeling te schetsen
kun je zeggen dat in de jaren '60 en
'70 het accent in personeelmanage
ment niet lag op de vraag hoe ber
drijven met hun personeel als toe
gevoegde waarde moesten omgaan
zodat èn het bedrijf optimaal profijt
kon hebben van de menselijke fac
tor en ook de mensen zélf optimaal
tot hun recht konden komen.
door
Hans Sonders
Op die laatste manier tegen je perso
neel aankijken is een heel andere
benadering dan: we moeten de per
soneelskosten beheersen. Dat is een
visie op personeel als kostenpost en
niet als opbrengstenfactor. De om
slag is in de loop van de jaren '80 ge
komen en het zou wel eens kunnen
zijn dat in de concurrentieslag de
menselijke factor de doorslagge
vende succesfactor wordt.
We meenden tot nu toe dat we al
leen de technologische en techni
sche mogelijkheden en de organisa
torische kant van het werk goed
moesten structureren en verder
moesten we de kosten beheersen.
Maar nu wordt onder de vlag van
Human Resource Management in
veel bedrijven en organisaties geke
ken naar hoe het menselijk poten
tieel, zowel in het belang van de or
ganisatie als in dat van de mensen
zelf, zo goed mogelijk tot zijn recht
kan komen. Dat betekent voor de
personeelsafdeling natuurlijk een
enorme uitdaging. Je bent met je
werkveld dan rechtstreeks gekop
peld aan de kern van het waarom
van het bedrijf en moet een bijdrage
leveren aan de produktiviteit.. Dat is
nooit zo heel veel anders geweest,
alleen nu ligt er voor de personeels
chefs heel indringend de vraag: hoe
kan ik binnen mijn organisatie dat
HRM-denken invoegen".
Srceening
Een en ander betekent volgens
Crommelin niet dat de medewer
kers voortdurend zullen worden ge
screend om te kijken hoe ze functio
neren met het doel het maximale uit
hen te halen. "Dat klinkt te nega
tief'. Het kan wel gevolgen hebben
voor de beloningsstructuur in een
onderneming. Daar waar bedrijven
vroeger nogal voorgebaande wegen
kenden, je kon je carrière en de
daaraan gekoppelde beloning vrij
nauwkeurig bepalen, wordt er nu
een verband gelegd met de prestatie
die iemand levert. "De relatie pres
tatie/beloning staat op dit moment
veel meer in de belangstelling dan
de bekende verhouding anciënni
teit/beloning. En daarmee dus ook
het beoordelen van mensen. Voort
durende sreening dus niet, maar als
je op een of andere manier de belo
ning van mensen moet onderbou
wen, dan kom je bij een vorm van
functionerings- of beoordelingsge
sprek. Waarbij een aantal gestelde
criteria wordt getoetst aan de vraag
hoe hij/zij daarmee is omgegaan. En
ook: hoe ziet dus de aanstaande pe
riode er uit. En zo'n gesprek moet,
en dat gebeurt in veel bedrijven
trouwens al lang, maar heel veel
hebben het ook nog nooit gedaan,
jaarlijks plaatshebben".
Ook als chef en ondergeschikte
elkaar tijdens het werk voortdu
rend zien en meemaken, zouden ze
volgens Crommelin samen toch
minstens eenmaal per jaar moeten
terugkijken. Niet naar de kleine da
gelijkse dingen, maar naar de grote
lijn en wat dat voor consequentie
heeft voor de toekomst. Cromme
lin: "Ook om antwoord te vinden op
de vraag: welke kant wil je op, dus
er zit ook een beoordeling in van de
mogelijkheden van iemand. Om dat
van elkaar te weten te komen, dat is
het Human Resource-denken.
Naast de consequenties voor de be
loningssfeer.
Maar een ondergeschikte kan in
zo'n functionerings/beoordelings-
gesprek ook tegen zijn baas zeggen
hoe hij of zij vindt dat die functio
neert en wat van hem of haar in die
functie wordt verwacht".
Vergrijzing
Job-rotation, het rouleren van men
sen binnen een bedrijf van werk
plek en functie, is, naast traditio
neel management-opleidinginstru-
ment, noodgedwongen ingegeven
door de ontwikkeling in de samen
stelling van de bevolking: de ver
grijzing. Op een niet meer zo heel
ver moment zullen de mensen die
de bedijven nodig hebben, er ge
woon niet meer zijn. Crommelin:
"Je zult daarom heel anders moeten
kijken naar de mensen die je in huis
hebt en het: hij is vijfenvijftig, hij
kan gaan, zal niet meer opgaan. Er
zal een tijd komen dat we de pen
sioengerechtigde leeftijd misschien
zelfs op individuele, flexibel geor
ganiseerde basis zullen moeten ver
hogen, want je hebt gewoon de be
schikbare beroepsbevolking niet
meer. Dat speelt ontzettend en is
voor heel veel bedrijven vrij be
angstigend. Als een bedrijf nu al
weet over tien jaar zo en zoveel
mensen nodig te hebben met die en
die kwaliteiten en tegelijkertijd op
een tabelletje kan zien dat die er ge
woon niet meer zullen zijn, dan
moet je wel wat doen. Daarom heb
ben veel bedrijfsleidingen gezegd:
dan zullen we dus mensen moeten
leren om multi-inzetbaar te zijn, om
op veel verschillende plekken func
ties te kunnen vervullen. Dat is ove
rigens een nieuwe vorm van job-ro
tation, naast de traditionele die ge
woon met management-ontwikke-
ling heeft te maken. De general
manager binnen de grote bedrijven
was iemand die altijd al heeft 'ge
rouleerd'. Als je naar Shell kijkt of
naar Akzo, maar dat was meer om
zijn managementvaardigheden als
general manager zo veel mogelijk te
ontwikkelen. Hetzelfde gaat nu ook
spelen voor andere en lagere func
ties".
Het belangrijkste voordeel ervan
is volgens Crommelin dat mensen
leren met veranderingen om te
gaan. "Als je ziet hoe de technologi
sche ontwikkelingen de organisatie
van het werk steeds opnieuw veran
dert en ook mensen lager in de orga
nisatie daarmee confronteert, dan
zullen die dus in staan moeten zijn
om met die veranderingen om te
gaan en moeten leren te veranderen
als vaardigheid op zich. Zodat ze,
als ze boven de vijfenveertig komen
of boven de vijftig, het als normaal
zullen blijven beschouwen en er
mee kunnen omgaan. Want mis
schien hebben we ze op hun vijfen
vijftigste of zestigste nog hard no
dig. Terwijl we vroeger zeiden: door
die nieuwe computer die er nu staat,
hebben we een bepaald type mede-
werer niet meer nodig, die kan dus
gaan... Nee dus, want er zijn straks
gewoon geen mensen meer. Dat is
een heel belangrijke stimulator".
Inzetbaarheidsloon
"Wat daarom ook steeds vaker ge
beurt, is belonen naar inzetbaar
heid, meer dan naar wat iemand fei
telijk doet. Inzetbaarheidsbeloning
komt dan om de hoek kijken. Het
gegeven hoe meer iemand inzetbaar
is, heeft dus invloed op zijn salaris.
Daarmee kun je een bredere inzet
baarheid bevorderen en dat is voor
bedrijven nodig om snel te kunnen
reageren op marktontwikkelingen.
Bedrijven kunnen dan beter opere
ren omdat ze breder inzetbare men
sen hebben. Je moet natuurlijk niet
voortdurend met mensen schuiven,
maar je bent daardoor als onderne
ming wel in staat beter op markt-
veranderingen in te spelen".
Crommelin ziet in het moderne
personeelswerk dezelfde trend die
hij ook maatschappelijk waar
neemt, namelijk die naar 'flexibili
sering' en individualisering. "Je ziet
dat ook in bestaande arbeidspatro
nen. Glijdende werktijden zijn al
langer bekend, maar je kunt verder
gaan en zeggen: iemand gaat nog zo
veel uur werken in zijn leven en je
dan de vraag stellen hoe je dat in
vult. Dankzij de wijziging in de Ar
beidswet is hier wettelijk ook meer
mogelijk dan vroeger. Bedrijven
kunnen tegenwoordig ook zes da
gen per week open zijn bijvoor
beeld. Maar nogmaals: Ook hier
kun je natuurlijk niet grenzeloos
schuiven met arbeidspatronen, je
moet rekening houden met het soci
ale leven van mensen. Maar ik denk
dat er met meer creativiteit dan in
het verleden kan worden omgegaan
met werktijden om in een concurre
rende markt met je mensen er zo
veel mogelijk uit te halen".
"Veranderen is niet altijd eenvou
dig, het geeft onzekerheid. Dan
komt een begrip als interne com
municatie naar voren. Het is heel
belangrijk dat mensen inzien aan
welk geheel ze meebouwen. Als ze
zien op puur economische gronden
wat de stand van de organisatie is,
of het een slecht weersituatie is of
niet. Als je dat goed duidelijk maakt
en als bedrijfsleiding ook aangeeft
waar je naartoe wilt met de organi
satie, dan bied je de mensen de ze
kerheid van continuïteit. Waarom
loopt het vaak zo stroef? Dat is
dikwijls omdat het met de commu
nicatie zo slecht is gesteld en de be
drijfsleiding ook niet aangeeft waar
zij met de organisatie naartoe wil.
Als daaraan wèl wordt voldaan en
de mensen krijgen ook persoonlijk
openheid van zaken over de moge
lijkheden die er voor hen zijn, dan
kun je de mensen wel degelijk moti
veren. Ook een heel belangrijk punt
daarbij is permanente educatie. Er
moet veel meer aandacht worden
geschonken aan training, opleiding
en omscholing als normaal ver
schijnsel en niet alleen maar als her-
structurerings-bijprodukt. Dat is
in de industrie zo, in de dienstverle
ning. Het is eigenlijk overal zo".
Een belangrijke taak in het kader
van de openheid en het betrekken
van de mensen bij de onderneming
ziet Crommelin weggelegd voor de
ondernemingsraad. Die zou in zijn
ogen ook een veel grotere en posi
tievere impuls kunnen geven in de
richting waarin de onderneming
gaat, dan nu vaak het geval is. "Ik
denk dat het voor een bedrijfslei
ding, als het gaat om de motivatie
van mensen, ontzettend belangrijk
is dat er openheid is over de strate
gie en de richting van de organisa
tie. Daarin kan de ondernemings
raad een heel belangrijke rol spelen.
Die is tenslotte bij uitstek de plaats
waar tussen bedrijfsleiding en ver
tegenwoordigers van het personeel
wordt gesproken. Je ziet ook dat de
vakbond hier een andere positie aan
het innemen is, steeds vaker een
raam-cao ontwikkelt en op onder
nemingsniveau de invulling aan de
ondernemingsraden overlaat. Daar
mee wint de ondernemingsraad aan
terrein en mogelijkheden in de sfeer
van de primaire arbeidsvoorwaar
den. Bovendien zie je steeds meer
ondernemingsraden waar de oude
strijdvraag naar bevoegdheden niet
meer zo'n rol speelt en de OR een
steeds belangrijker positie inneemt
bij de stategische vragen waarvoor
de onderneming staat. Als het gaat
PAGINA 37
om medezeggenschap, zijn dat goe
de ontwikkelingen".
Modern personeelmanagement is
volgens Crommelin strategisch te
noemen als het sociaal beleid van de
onderneming direct is afgestemd
op het ondernemingsbeleid. Met
andere woorden: de personeelsaf
deling houdt rekening met vragen
als op welke markten de onderne
ming zich beweegt en in welke le
vensfase de produkten verkeren.
"En dat is in het verleden nog wel
eens anders geweeest. Het wil zeg
gen dat je met de instrumenten die
je als personeelsafdeling inzet, in
speelt op de strategie van de onder
neming. Met welke markten, welke
produkten en welke levensfase van
de produkten is die organisatie op
dat moment bezig. Dat heeft recht
streeks consequenties voor de ma
nier waarop je met je mensen om
gaat. Dat betekent dus ook een
nogal veranderend profiel van per-
soneelsmensen. Waren dat een aan
tal jaren geleden nogal eens mensen
die zich niet zozeer met de doelstel
ling van de onderneming bezighiel
den, maar meer met het tegenwicht
bieden met denken over sociaal be
leid aan het management, daar zie je
nu veel meer één geïntegreerd ge
heel". Crommelin meent niet dat
dat ten koste hoeft te gaan van het
sociale aspect van personeelsbe
leid. "Als het menselijk potentieel,
met de bedrijfsdoelstelling in ge
dachten, beter in kaart wordt ge
bracht en beter wordt ingezet,
werkt dat uiteindelijk ook bevredi
gender voor mensen".
Selectie
Dat 'geïntegreerde' denken heeft
ook gevolgen voor de selectie van
nieuwe medewerkers. "Hoe vaak
gebeurt het niet dat niet duidelijk is
waarvoor je nou eigenlijk aan het
selecteren bent. De criteria zijn niet
helder geformuleerd. Er wordt dan
vaak gezegd: dat is wel een goeie,
die nemen we. Als je het personeel-
instrument 'selectie' wilt koppelen
aan de strategie van de onderne
ming, dan moet je zeggen: dit zijn
de lijnen waarmee we bezig zijn en
dat betekent dat we öf beheerders
van een goed lopend produkt nodig
hebben öf vechtersbazen in een
agressieve markt. Veel bedrijven
zijn nu bezig om dat veel scherper te
formuleren en er ook andere selec
tiemethodes voor te zoeken dan het
traditionele sollicitatiegesprek. Je
hebt bijvoorbeeld de biografische
vragenlijst die antwoord kan geven
op de vraag welke eigenschappen
van medewerkers het binnen hun
organisatie goed doen. Zo ontstaat
een profiel van de kernkwaliteiten
van de succesvolle mensen in die
organisatie. Dan weet je: lui die het
bij ons goed doen, dat komt daar- en
daardoor. De kandidaat kan ook
zo'n vragenlijst invullen en die kun
je dan met elkaar vergelijken".
Assesment-centre
"Ook het 'assessment-centre' is een
snel opkomend selectiemiddel.
Hierbij wordt een praktijksituatie
gecreëerd zoals die binnen de orga
nisatie voorkomt. Je roept er men
sen uit de organisatie bij om toe te
kijken, laat een aantal kandidaten
daarin 'spelen' en dan kijkje hoe ze
dat doen. Je zet ze bijvoorbeeld ach
ter een bureau met een (zeer) volle
postbak. Wat doen ze ermee, hoe
doen ze dat of doen ze er juist hele
maal niets mee. Ook hoe ze reageren
op een nagemaakte situatie, is vaak
zeer leerzaam".
'Onderwijs en bedrijfleven zouden goed naar elkaar moeten luisteren'
"De teneur is goed: de
werkloosheid daalt al sinds
1984 en de werkgelegenheid
stijgt. In 1989 hadden we voor
het eerst in de zomer minder
dan 10.000 ingeschreven
werklozen. Er is vooral veel
vraag naar commercieel
medewerkers, gediplomeerde
meao'ers zijn zü aan de bak.
Hetzelfde geldt voor LTS'ers
en MTS'ers voor de bouw en
de metaal en gediplomeerde
boekhouders. Daarnaast
vinden ook zieken- en
bejaardenverzorgers direct
een baan. Over het algemeen
kun je zeggen dat op het
moment lager opgeleide
jongeren het meeste
profiteren van de opleving van
de economie".
Aldus somt de Leidse GAB -
beleidsmedewerker A.M.
Stikkelorum de huidige stand van
zaken op de arbeidsmarkt op. Maar
vooruitblikken blijft moeilijk.
Welke studierichting of vakkeuze
ook voor de toekomst de beste zal
zijn, Stikkelorum wil er geen harde
uitspraken over doen. Per
bedrijfstak wil hij er wel iets over
kwijt, concrete beroepen noemen
doet hij niet. Dienstverlening in
haar algemeenheid lijkt een goede
keuze. "Die zit in de liff'.-Maar ook
exacte vakken zijn altijd goed en de
moderne talen worden (nog) steeds
belangrijker. "Zeker met het oog op
de eenwording van Europa". Ook in
de automatisering blijft de vraag
groot: van hoge tot lage functies.
Afmaken
"Maar het belangrijkste is toch dat
jonge mensen hun schoolopleiding
ook afmaken. Van de
schoolverlaters mèt het begeerde
papiertje, vindt 90 procent binnen
een jaar een baan". Ook raadt
Stikkelorum aan een algemeen
vormende opleiding altijd door een
vakgerichte te laten volgen.
Schoolverlaters die zonder diploma
de schooldeuren achter zich dicht
slaan, vergaat het een stuk slechter.
Ook voor buitenlandse jongeren
blijft de situatie onverminderd
somber. "Hun aandeel in de
werkloosheidscijfers neemt niet
af'. Vooral Turkse en Marokkaanse
jongeren blijken moeilijk een baan
Werkloosheid GAB'» Leiden en
Usse In december 1988 en
december 1989. Afzonderlijk
vermeld de hieronder vallende
jeugdwerkloosheid (t/m 22 jaar) en
daaronder weer de school
verlaters.
In alle categorieën Is de werkloos
heid gedaald en het aantal
vacatures Is toegenomen.
te kunnen vinden. Belangrijke
oorzaak daarvan is veelal de niet-
afgemaakte, in combinatie met een
lage, opleiding.
Maar ook sommige hoogwaardig
gediplomeerden hebben het niet
altijd even gemakkelijk een baan te
vinden. Academici die een graad
hebben behaald in de letteren,
kunsthistorie of filosofie, hebben
het moeilijk op de arbeidsmarkt.
Het arbeidsbureau organiseert
speciaal voor hen
omscholingscursussen in
bijvoorbeeld automatisering, maar
kent daarnaast opleidingen voor de
beveiligingsbranche, horeca,
verpleging en voor werk in de
beleidsvoorbereidende sfeer. En
zonder enige trots meldt
Stikkelorum dat 80 procent van de
door het arbeidsbureau
opgeleidenen een baan vindt.
Luisteren
Over de soms falende aansluiting
onderwijs/bedrijfsleven zegt de
beleidsmedewerker van het
arbeidsbureau: "Onderwijs en
bedrijfsleven zouden goed naar
elkaar moeten luisteren. Stages in
het bedrijfsleven of instellingen zijn
daarvoor heel belangrijk. De
ervaringen die studenten in het
bedrijfsleven opdoen beïnvloeden
op hun beurt de opleidingen. Maar
Vooral schooldecanen moeten goed
op de hoogte zijn van wat de markt
vraagt".
Daarnaast blijft er ook volgens
Stikkelorum een spanningsveld
bestaan tussen de algemene
vorming die het onderwijs bieden
moet en de gerichtheid op het
bedrijfsleven of het later uit te
oefenen vak. "Maar realiteitszin
moet er in het onderwijs altijd zijn".
De relatie
arbeidsbureau/bedrijfsleven is
volgens Stikkelorum de afgelopen
jaren sterk verbeterd en dat is
volgens hem vooral te danken aan
de aanstelling van
regioconsulenten van het GAB
waarmee de bedrijven een vaste en
langdurige relatie onderhouden.
"Personeelsproblemen van allerlei
aard worden met de consulenten
besproken en we krijgen daardoor
ook veel informatie over wat er in
de bedrijven leeft. Dit heeft zeer
positief gewerkt op het aantal
vacaturemeldingen uit de
bedrijven".
HANS SONDERS
GAB-beleidsmedewerker A.M.
Stikkelorum: "De teneur is goed: de
werkloosheid daalt al sinds 1984 en
de werkgelegenheid stijgt", (foto Wim
Dijkman)
Werkloosheid GAB Alphen in
december 1988 en december 1989.
Afzonderlijk vermeld de hieronder
vallende jeugdwerkloosheid (t/m
22 jaar) en daaronder weer de
schoolverlaters. In totaliteit is de
werkloosheid toegenomen, maar
onder jeugdigen gelijk gebleven.
Het aandeel schoolverlaters
daaronder is echter gestegen.
t/m 22 jaar
Totale werkloosheid;
Genoten opleiding werkloze mannen
(peildatum 30 juni 1989).
hh basis- «n onvoltooid
vervolgonderwijs: 42,6
lbo en mavo: 22,4%
l J havo, vwo en mbo: 15,3 -
YYWX hoger beroepsonderwijs: 5,6
1 kandidaatsexamen: 1.7%
doctoraalexamen: 12,4
Genoten opleiding werkloze vrouwen II
(peildatum 30 juni 1989).
basis- en onvoltooid
vervolgonderwijs: 27
lbo en mavo: 25.8%
Ollfl havo, vwo en mbo: 21,5
hoger beroepsonderwijs: 9,4
1 kandidaatsexamen: 1
doctoraalexamen: 15.3%
