Team-building
op 'n houtvlot
'Wij arbeiders eischen niets te veel'
Tentoonstelling over jubilerende Industriebond FNV
ZATERDAG 6 SEPTEMBER 1986
EXTRA
PAGINA 27
Bedrijven die hun managers willen laten trainen kunnen ze
naar een vormingscentrum of een klaslokaal sturen. Een
andere mogelijkheid is ze stoer klinkende opdrachten te
laten uitvoeren in onoverzichtelijke natuurgebieden. Zoals
een nachtelijke kanotocht door de Biesbosch met slechts een
globale kaart op zak, één van de opdrachten waarmee de
Outward Bound School werkt. Gevoelens van onzekerheid
over mogelijke ontberingen brengen het groepsproces vaak
sneller op gang dan een kringgesprek of een rollenspel.
door Nel van Bemmel
Naast huize 'Anneville', het onder
komen van de Outward Bound
School in de bossen van het Noord
brabantse Ulvenhout, staat op een
mooie, zomerse ochtend een grote
autobus. Door zijn uitmonstering
doet hij nog het meest denken aan
een vakantiebus van rondtrekkende
jongeren: gordijntjes voor de ra
men, binnen een keukentje en zit-
en slaapgelegenheid, alles wat rom
melig.
Enkele heren van middelbare leeftijd
in niet meer zo brandschone vrije-
tijdskleding sjouwen de laatste rugzak
ken en sporttassen van de bus weg. Het
Shell-verkoopteam voor Oost-Neder
land is juist teruggekeerd van een korte
training in de Ardennen.
Het team wilde, na de decentralisering
van de Shell-organisatie in Nederland,
werken aan „teambuilding en team-ef
fectiviteit". Een betere communicatie
was daarbij een belangrijk aspect. De
groep bestaat uit een verkoopmanager
en daaronder rayonmanagers diq.de da
gelijkse contacten met de Shell-stations
onderhouden, een technisch adviseur,
een manager verkoopbevordering, drie
bouwkundigen, en vier servicemensen
die op het kantoor in Zwolle de schakels
vormen tussen alle anderen. In totaal
zestien mensen, veertien mannen en
twee vrouwen.
Maarten Derks, rayonmanager voor
Friesland en 27 jaar oud, en Eric van Est,
serviceman en 25 jaar oud, zijn twee van
de zestien. De training ligt nu anderhal
ve maand achter hen, maar de tijd heeft
zelfs de details niet vervaagd. „Wat je
daar meemaakt vergeet je nooit meer",
verzucht Derks. En Van Est vindt de
training van de Outward Bound School
onvergelijkbaar met andere cursussen,
waarbij de informatie nog wel eens het
ene oor in en het andere uit wil gaan.
Om te illustreren dat hij er bovendien
heel wat heeft geleerd, wijst Derks op
het volgeschreven stukje papier voor
hem op tafel: hij heeft zich voorbereid
op het gesprek met de krant. Eigenlijk
wist hij altijd al dat een goede voorberei
ding tot een beter resultaat leidt. Maar
op de Outward Bound School bleek hem
pas echt hoe belangrijk het is een plan te
maken.
Autobanden
Bü de allereerste opdracht, nog in Ul
venhout, werd dat al duidelijk. De zes
tien Shell-mensen kregen zestien auto
banden. Op drie daarvan moesten zij
met zijn zestienen gaan staan om tegelij
kertijd de overige dertien op te tillen
zonder zelf de grond te raken. Van Est:
„Voor de training was afgesproken dat
de op het werk gebruikelijke hiërarchie
zou vervallen. Het gevolg was dat in eer
ste instantie niemand leiding gaf en ie
dereen door elkaar begon te roepen.
Maar dan bereik je natuurlijk niets. Op
een gegeven moment kreeg iemand een
idee, en die nam de leiding. Dat mislukte
ook nog, maar een volgend idee had wel
Hoe eenvoudig het spelletje mag lij
ken, het was al meteen goed voor de
sfeer, vindt Derks. „Je moet je voorstel
len dat je daar als verliefde stellen met
de armen om elkaar geslagen op die au
tobanden staat te balanceren. En dat
met collega's die je voor het grootste
deel amper kent".
Per opdracht voerden de twee leiders
van de school de moeilijkheidsgraad een
beetje op, en daarmee de gevoelens van
onzekerheid in de groep, 's Avonds, toen
de groep na een glaasje maar eens te
gaan slapen, kwam de leiding met globa
le kaarten van de Biesbosch op de prop
pen. De groep kon kiezen uit diverse op
drachten, de ene wat lastiger dan de an
dere. De deelname was, zoals bij alle op
drachten, vrijwillig. Maar eenmaal be
gonnen, zou er geen weg terug meer zijn.
De enige duidelijke aanwijzingen waren
het reisdoel en de verplichting voor ie
dere deelnemer een zwemvest te dragen.
Zo belandde Eric van Est midden in
de nacht met vijf collega's, een kaart,
een paar stukken zeil, slaapzakken en
een zwemvest in een kano in de Bies
bosch. Het doel, een bepaald eilandje,
zou vijf kilometer varen zijn. Maar na
een uur peddelen begrepen de zes wel
dat het er zeker vijftien waren. Van Est:
„Toch kregen wij daardoor geen proble
men in de groep. Het was schitterend
om daar bij volle maan te kanoën, en het
was voor iedereen redelijk vol te hou
den".
Vlot
Bepaald anders verging het die nacht
de groep waarin Derks terecht kwam:
met zes collega's zou hij een vlot bou
wen en zo naar hetzelfde eilandje afzak
ken. Derks: „Je zag bij ons al onmiddel
lijk hoe mensen in een rol worden ge
duwd. In de groep zaten twee bouwtech
niek Die moesten het vlot bouwen. Er
zat een oud-marineman bij: die moest de
knopen leggen. De bouw verliep voort
varend. We waren blind van enthousias
me. We gebruikten vaten als drijvers, en
daarop bevestigden we balken, pallets,
en kisten met eten en drank. En daar
moesten we dan nog met z'n achten bo
venop. Ongelooflijk dom eigenlijk. Maar
de moraal was fantastisch. Hoewel één
persoon wat angstig was, had de rest er
alle vertrouwen in. We namen een borrel
om de voltooiing van het vlot te vieren,
en om een uur of één 's nachts vertrok
ken we. Alles ging goed, tot er aan de
ene voorkant wat water naar binnen
kwam. Dus schoven we wat naar achte
ren, waarna om half twee 's nachts het
hele gevaarte kiepte en met iedereen er
op omsloeg".
Ardennen
Zo leerden acht Shell-mensen dat te
veel enthousiasme niet goed is voor de
produktiviteit. De reacties, vertelt
Derks, liepen aanvankelijk uiteen. Som
migen hadden zich wel vermaakt. Ande
ren hadden het onverantwoord gevon
den, en waren woedend op de leiding.
Weer een ander was vooral kwaad op
zichzelf omdat hij niet van tevoren had
bedacht dat dit niet goed kon gaan.
Derks: „Sommigen stonden op het punt
om naar huis te gaan. Maar die zag je de
De opdracht met het houtvlot leerde al snel dat te veel enthousiasme niet goed is voor de produktiviteit.
volgende dag weer veel moeilijker din
gen doen. Mensen verleggen hun gren-
Tot nog toe hadden Eric van Est en
Maarten Derks het niet moeilijk gehad
met de training. Allebei zijn ze een stuk
jonger dan veel van hun collega's en
vooral Eric doet veel aan sport. Maar de
bange momenten zouden in de Arden
nen komen, waar de groep met de tot
'huis' omgebouwde autobus de volgen
de dag naartoe ging. Met drie collega's
moest hij 's nachts tegen een bergwand
opklimmen. De leiding deed, zoals
steeds, alsof het niet veel voorstelde.
Voor de veiligheid ging eerst een leider
naar boven om een touw te borgen. Eric:
„Die klom als een haas tegen de berg op.
Omdat ik jong en sportief ben, werd be
sloten dat ik daarna als eerste naar bo
ven zou gaan. Ik zeg gemakkelijk ja, ik
pak graag iets aan, dus ik ging voorop".
Het viel niet mee. Het had geregend,
dus de wand was glibberig. Bovendien
was hij veel steiler dan hij aanvankelijk
leek. De bepakking was zwaar, en al
gauw stootte Van Est het lampje op zijn
helm stuk, zodat hij vrijwel niets meer
zag. „Op een gegeven moment vond ik
nergens steun meer, en was ik echt wel
even benauwd. Want ik voelde me ook
nog verantwoordelijk voor de collega
die met een touw aan mij hing. Ik kan
me niet herinneren ooit eerder zo bang
geweest te zijn".
„En wat bleek toen we allemaal boven
waren? Twee van de ouderen hadden va
ker geklommen en hadden het dus veel
gemakkelijker volbracht. Toen snapte ik
dat we het eerst beter hadden moeten
doorspreken. Dat ik had moeten toege
ven dat ik die kopsituatie niet goed aan
zou kunnen. Je leert op zo'n moment dat
niet iedereen alles hoeft te kunnen. Voor
mijn werk geldt dat ook: ik denk zó re
sultaatgericht dat ik de neiging heb
recht op mijn doel af te gaan en daarbij
over onzekerheden heen te stappen.
Maar daar bereik je niet altijd resultaat
Grot
Derks' moeilijkste moment kwam in
een grot, bij een meer individueel ge
richte opdracht. De leiding had luchtig
voorgesteld wat door een grot met nau
we gangetjes te sjouwen. Ondanks zijn
neiging tot claustrofobie (angst voor
kleine, afgesloten ruimtes), besloot
Derks mee te gaan. Het begon al goed.
Toen de leiding de ingang aanwees,
bleek dat een gaatje van zo'n 40 bij 40
centimeter. Hij weigerde. Er was een
grotere ingang, maar de gangetjes wer
den al spoedig zo nauw dat hij er amper
door kon kruipen. Sommige liepen
dood, en in de grot was het koud, nat en
glibberig. Derks: „Opeens schiet ik in
een soort vijvertje met maar zo'n 20 cen
timeter lucht erboven. Dan schrik je wel
even. Van die plek terugkerend kom ik
vast te zitten. Een benauwde situatie.
Maar op een gegeven moment denk je:
beheers jezelf. Dan ga je wennen aan
zo'n omgeving, en bedenk je datje op de
heenweg erdoor gekomen bent en dus
ook terug moet kunnen".
Geboortespleet
„Toen hebben we het ergste gedaan
dat ik ooit heb meegemaakt. We moes
ten door een spleet kruipen van onge
veer 30 centimeter breed. Een geboor
tespleet noemde de leiding dat, en inder
daad had je een gevoel dat je opnieuw
geboren werd. Je hoofd kon er alleen
door als je het opzij draaide. En dan nóg
kostte het 15 tot 20 minuten. Als je dan je
hoofd weer kunt draaien, is dat echt een
verademing".
Derks had de uitgang sneller gevon
den dan een paar achtergebleven colle
ga's. Toen die na een paar uur nog steeds
ronddoolden, besloot hij ze even te gaan
halen. Inmiddels had hij ontdekt dat de
kortste weg via het kleine gat liep waar
hij eerder niet doorheen durfde. Nu
deed hij dat wel. Derks: „Je verlegt je
grenzen. Je kunt meestal meer dan je
denkt. Voor mijn vak is dat een belang
rijke ontdekking. Ik heb geleerd mijn
doelen hoger te stellen. Als ik nu naar
een klant ga, neem ik mij voor 20 pro
cent meer te verkopen dan ik eerst wil
de. En vaak lukt dat nog ook".
Zeelieden
De Outward Bound School werd vóór
de Tweede Wereldoorlog opgericht in
Engeland. Jonge Engelse zeelieden kre
gen er een training om te leren hun zelf
beheersing te bewaren tijdens bombar
dementen. Outward Bound is dan ook
een term uit de scheepvaart, die bete
kent dat een schip, inclusief machines
en bemanning, klaar is om buitengaats
te gaan.
De school heeft altijd gewerkt vanuit
het idee dat mensen het best leren wan
neer zij in een moeilijke situatie worden
geplaatst, zodat ze tegen de grenzen van
hun eigen mogelijkheden oplopen en
moeten gaan experimenteren met hun
gedrag. Dat geeft ze meer zicht op hun
mogelijkheden, zodat ze kunnen probe
ren iets aan zichzelf te veranderen.
De Nederlandse schóól werd in 1961
opgericht. Volgens dezelfde methode
geeft deze nu, behalve aan managers,
ook trainingen aan mensen die in een
moeilijke situatie zitten, zoals werklo
zen, invaliden, en randgroepjongeren.
Voor alle trainingen geldt tijdens op
drachten dat er alleen leiders bij groe
pen aanwezig zijn als dit nodig is voor de
veiligheid. Bijvoorbeeld bij de beklim
ming van een bergwand. Ook krijgen
groepen in veel gevallen alleen vage in
structies behalve, opnieuw, op het ter
rein van veiligheid. Zo moeten deelne
mers op het water zwemvesten dragen,
en wordt mensen met hartklachten afge
raden mee te gaan. De Nederlandse
school heeft in de 25 jaar van haar be
staan nog nooit een ernstig ongeluk
meegemaakt.
Aan het hoofd van de management
trainingen van de Outward Bound
School staat drs. Ad Aarts, klinisch- en
organisatiepsycholoog. Behalve van
Shell ontving zijn school al teams van
meer grote bedrijven zoals de Amro-
bank, de Rabobank, Kuwait Petroleum,
Mobil, Ahold en de PTT die hun mensen
tegen betaling van 320 gulden per per
soon per dag door Outward Bound laten
trainen.
Communiceren
Aarts: „Het aardige is dat de patronen
waarin mensen in hun organisatie func
tioneren, terugkeren tegen een berg
wand of op een vlot. Dat komt doordat
een persoon met zijn hele hebben en
houwen een situatie instapt. En dan gaat
het er niet om hoe je op dat vlot zit, of
hoe je in die kano peddelt, maar hoe je
communiceert. Durf je risico's te nemen.
Als je dat niet durft, kun je je in een or
ganisatie nóg achter de hiërarchie ver
schuilen. In een rollenspel kun je zeggen
dat je het om de spelsituatie doet. Maar
op een vlot valt dat onmiddellijk op.
Want dan probeert zo iemand zich voort
durend dienstbaar op te stellen. Of hij
heeft de neiging 20 extra touwtjes mee te
nemen, drie paar extra kleren, twee paar
schoenen, zes zaklantaarns en dus als
enige een extra rugzak en voor alle ze
kerheid een brandblusapparaat. Dat is
zó duidelijk zichtbaar dat zo iemand niet
kan blijven volhouden dat hij alles aan
durft. Op een bergwand dringt zo'n per
soon eindeloos aan op een tweede touw
voor de beveiliging".
De patronen die zich tijdens de trai
ning aftekenen, zijn niet altijd dezelfde
als die op het werk. Aarts: „Je ziet ook
wel eens zo'n geweldige sportjongen, die
op de training voorop rent zonder in de
gaten te houden of de anderen hem bij
houden, maar die in het bedrijf eerder de
angsthaas is. Zo iemand moet je in de
organisatie in de gaten houden. Die zou
wel eens de neiging kunnen hebben als-
ie goed is in zijn vakgebied, zeg de tech
niek, het accent volledig op die techniek
te willen leggen, alles daarin zelf te wil
len doen zodat de anderen een beetje
voor spek en bonen erbij staan".
De procedure op Outward Bound is
dan: een gesprek waarin je inzicht krijgt
in je eigen persoon. Je stelt vast of je
daarmee tevreden bent of niet, en als je
van bepaalde dingen last hebt ga je daar
mee experimenteren. Vervolgens komt
de toepassing naar je eigen werksituatie.
Geblinddoekt
De man met zijn brandblusapparaat
op het vlot zal waarschijnlijk weinig ver
trouwen in zijn collega's hebben, en
doodmoe worden doordat hij voortdu
rend alles onder controle wil houden en
steeds bang is iets te vergeten. Aarts:
„Zo'n man plaats ik bijvoorbeeld ge
blinddoekt op een brancard en dan
vraag ik de groep hem over een rots van
acht meter hoog met aan beide zijden ra
vijnen te dragen. Op dat moment kan hij
de zaak niet sturen. Zo'n belevenis kan
voor hem een eerste aanzet zijn tot het
besef, ook op zijn werk, dat mensen te
vertrouwen zijn".
Aarts is ervan overtuigd dat de deelne
mers aan zijn trainingen hun ervaringen
vertalen naar de dagelijkse praktijk. Als
voorbeeld haalt hij, de manager aan die
nu af en toe op zijn werk bedenkt: „Nu
doe ik het weer, nu sta ik toch weer om
dat tweede stuk touw te zeuren".
van Aljons Anens
eniging tot stand.
een moeilijk punt voor de bonden ge
weest. Het katholieke vakbondsblad 'De
RK Fabrieksarbeider' verklaarde zich
tegenstander van het werken buitens
huis van gehuwde vrouwen en om
schrijft de gehuwde vrouw als 'De ko
ningin van het huisgezin'.
Een weinig verheffende rol speelde de
Industriebond FNV dertien jaar geleden
in dat verband. De 80 vrouwelijke en 20
mannelijke werknemers bij de ritsslui-
tingenfabriek Optilon in Winschoten
staakten gezamenlijk voor de eis gelijk
loon voor mannen en vrouwen. Het
mannelijk personeel verdiende op dat
moment zo'n 30 procent meer dan de
vrouwen voor gelijkwaardig werk.
im in Enschede een rk. arbeiaersver-
(foto's GPD)
De Industriebond FNV die dat voor
jaar enorme stakingsacties voor een goe
de cao steunde en het gelijke loon voor
mannen en vrouwen 'één van de harde
punten' noemde, liet het afweten. De
bond stuurde de vrouwen weer aan het
werk zonder dat de nieuwe cao ook maar
iets over gelijk loon voor mannen en
vrouwen regelde. Hoe de Optilon-werk-
neemsters toen over hun bond dachten,
laat zich raden, maar is bovendien op
een bandje in het museum te horen.
„Petje af! Honderd jaar Industriebond
FNV" is, behalve op maandag, dagelijks van
tien tot vijf uur te zien in het Centraal Mu
seum in Utrecht. De tentoonstelling blijft tot
13 oktober.
„Mag dat zoo als het gaad in de Arnhem-
sche Zuikerfabrijk dat kindere zoo lang
agter elkander werke dat zij bij de stil
staande masine in slaap vallen en dan
wakker schrikke als het weder begind?"
Die vraag schreef één der werklieden
van de Arnhemse zuikerfabriek in 1887
aan de parlementaire enquêtecommissie
die een onderzoek instelde naar het
vóórkomen van kinderarbeid en de toe
stand in fabrieken en werkplaatsen. Het
briefje staat afgedrukt in de brochure
'Ongehoord, brieven van C. F. Thomas
en andere arbeiders' die de Industrie
bond FNV samen met het Internationaal
Instituut voor Sociale Geschiedenis
(IISG) uitbrengt bij de tentoonstelling
'Petje af! Honderd jaar Industriebond
FNV' in het Centraal Museum in
Utrecht
Algemeen secretaris van de Industrie
bond, Bé van der Weg citeerde bij de
opening C. F. Thomas, één van de man
nen die in januari 1886 de Nationale
Bond van IJzer- en Metaalbewerkers op
richtte: „Maar gij zult zeggen: gij arbei
ders eischt te veel! Wij eischen niets te
veel. Wij eischen waar wij als mensch
recht op hebben, en dat is brood voor
allen, kennis voor allen en recht voor al
len".
Het citaat is volgens Van der Weg nog
steeds van kracht. Een eveneens in 'On
gehoord' afgedrukt briefje, ondertekend
met een Turkse naam, onderstreept die
actualiteit: „Ik ben bij de firma A. werk
zaam. In juni heb ik 61 uur en in juli 72
uur overgewerkt. Ik heb van deze uren
geen geld ontvangen. Voor deze twee
maanden heb ik alleen 2160 gulden ge
had. Ik heb ook geen vakantiegeld ge
had. Op kantoor heb ik voor geld ge
vraagd maar de man heeft een mes ge
trokken. Mijn vriend heeft mij gered. Ik
verzoek u mij in deze zaak te helpen".
Alfons Ariëns
De tentoonstelling in het Centraal Mu
seum toont met vaandels, affiches, ge
schriften, tekeningen en foto's, films,
kleurrijke maar vaak weinig vrolijk
stemmende fragmenten uit honderd jaar
strijd voor brood, kennis en recht voor
de leden van de Industriebond FNV en
zijn voorlopers. Zo zijn er beelden uit de
beginperiode van de eerste socialisti
sche en katholieke vakbonden die het
grote verschil in cultuur tussen tfie twee
duidelijk maken. De eerste katholieke
vakbond was het initiatief van de Twent
se kapelaan Alfons Ariëns die in 1889 de
Roomsch Katholieke Arbeiders Ver-
eeniging oprichtte.
Behalve verbetering van de arbeids
omstandigheden waren geestelijke ver
heffing en bestrijding van het socialisme
belangrijke pijlers voor de katholieke
vakbeweging. Duidelijk zichtbaar zijn
de verschillen in de vaandels die op de
tentoonstelling hangen: waar socialisti
sche vaandels een gebalde vuist of een
geen lid waren van het rooms-katholieke
gilde. Wie weigerde te tekenen, wachtte
ontslag. Zeshonderd ontslagen volgden.
Hier steunde de geestelijkheid, vanaf de
kansel, de arbeiders. Waarop Philips in
bond, een deel van de ontslagen introk
en het gilde erkende.
Oorlog
De Tweede Wereldoorlog plaatste vak
bondsbestuurders voor de moeilijke
keuze of zij moesten doorgaan of stop
pen. Na de oprichting in 1942 van het
nationaal-socialistische Nederlandsche
Arbeidsfront verenigden de overige vak
bonden zich in 1943 tegen de Duitsers.
Daarnaast kwam uit het verzet de een
heidsvakbeweging (EVB) voort. In april
1943 gingen vakbondsleden bij Stork in
Hengelo in staking tegen het bevel van
de bevelhebber van de Wehrmacht tot
wegvoering van alle leden van het voor
malige Nederlandse leger. Op 1 mei wer
den zes doodvonnissen voltrokken. La
ter werden nog achttien mensen zonder
proces vermoord.
De noodzaak het land op te bouwen in
een sfeer van 'handen uit de mouwen'
bepaalde na de oorlog de positie van de
vakbeweging. Niet alleen onderling
maar ook met werkgevers en overheid
kwam overleg in samenwerking tot
stand, onder meer in de Stichting van de
Arbeid.
De belangen van vrouwen zijn altijd
♦C. F. Thomas, eerste secretaris
van bond metaalbewerkers.
werktuig tonen, prijken op katholieke
vaandels heiligen als Willibrordus en
Barbara.
De positie die de katholieke kerk ten op
zichte van de vakbonden innam, liep uit
een. De organisatie van katholieke
dienstbodes werd in 1918 door het epis
copaat verboden. „Dienstbodes zijn
huisgenoten en moeten binnen het gezin
van de werkgeefster in harmonie zien te
leven", vonden de bisschoppen. Daar
staat een geval bij Philips: het bedrijf
liet in 1910 zijn werknemers een verkla
ring ondertekenen waarin stond dat zij
